Oleh: Hermas Effendi Prabowo
Terlepas dari segala kontroversi yang melingkupinya, Israel saat ini berhasil memanfaatkan lahan pertanian yang semula gersang menjadi subur. Keberhasilan Israel membangun sektor pertanian melalui program ekstensifikasi itu tidak dapat dipisahkan dari kerja keras mereka membangun jaringan irigasi.
Bahkan, lebih dari lima dekade, negara yang selalu terlibat konflik berkepanjangan itu banyak terlibat dalam pembentukan dan pelaksanaan program kerja sama pertanian internasional. Keterlibatan kerja sama itu melalui Kementerian Pertanian dan Pusat Pengembangan Masyarakat untuk Kerja Sama Pengembangan Pertanian Internasional (CINADCO).
Tidak dapat dimungkiri, melalui Kibutz—semacam komunitas pertanian yang dirancang dengan pembagian tugas pengelolaan pertanian, pilihan produk yang akan ditanam, pembagian tempat tinggal, dan lokasi pertanian hingga pasar—Israel dapat membangun pertanian yang mandiri.
Ketika pertama kali imigran Yahudi dari seluruh penjuru dunia datang, masih banyak tanah yang gersang di Israel. Sebagian bahkan masih berupa gurun pasir yang kering.
Ketersediaan sumber daya air masih menjadi hambatan utama. Namun, mereka pantang menyerah. Untuk mengubah tanah-tanah marginal itu, mereka membangun saluran pipa air yang panjangnya puluhan kilometer.
Air sungai dan danau dari bagian utara Israel ”dipaksa” melintasi pipa-pipa besar itu untuk mengairi lahan pertanian mereka di bagian selatan yang gersang. Salah satu contohnya adalah Negev. Daerah yang semula gurun itu kini berubah menjadi daerah pertanian yang subur.
Lain kisahnya dengan Indonesia. Bangsa Indonesia saat ini justru menghadapi ancaman krisis lahan pertanian. Puluhan ribu hektar lahan pertanian setiap tahun diokupasi untuk pembangunan jalan, pusat perbelanjaan, perkantoran, rumah toko, pusat jasa, dan permukiman.
Kebijakan tidak tepat
Dari segi topografi, kondisi lahan di Indonesia jauh lebih baik dibandingkan dengan Israel. Setidaknya Indonesia memiliki 25,42 juta hektar lahan yang berpotensi untuk pengembangan sektor pertanian, khususnya sawah.
Lahan itu tersebar di Sumatera sekitar 5,18 juta hektar (ha), Bali dan Nusa Tenggara 0,48 juta ha, Kalimantan 5,4 juta ha, Sulawesi 1,93 juta ha, Maluku-Papua 8,0 juta ha, dan di Jawa 4,3 juta ha.
Dari potensi lahan itu, baru 8,5 juta ha yang dimanfaatkan. Selebihnya masih terkendala masalah infrastruktur pertanian, seperti irigasi, jalan, tenaga kerja penggarap, dan kendala paling serius, yaitu tidak adanya kesungguhan pemerintah.
Menurut Ketua Dewan Pertimbangan Organisasi Himpunan Kerukunan Tani Indonesia Siswono Yudo Husodo, lahan sawah yang subur itu tidak dapat diciptakan dalam waktu singkat.
Harus melalui proses panjang. ”Indramayu bagian utara dulu juga tanah asin, tetapi karena ratusan tahun dimanfaatkan untuk pertanian menjadi subur,” kata Siswono yang saat ini menggarap 14.000 ha lahan pertanian di Merauke untuk budidaya tanaman pangan.
Begitu pula tanah di luar Pulau Jawa, tidak akan subur dengan sendirinya kalau dibiarkan.
Direktur Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Lahan Pertanian Irsal Las mengatakan, lahan di luar Jawa dapat dikelola dengan baik melalui pendekatan teknologi. Misalnya melakukan reklamasi, baik secara fisik, seperti sistem drainase, maupun kimiawi dengan pengapuran.
Di luar Jawa, seperti Sumatera dan Kalimantan, banyak lahan kering dengan kandungan belerang dan zat besi tinggi. Harus ada pendekatan teknologi pertanian, mulai dari perbenihan hingga pengolahan tanah untuk mengoptimalkan penggunaan lahan di sana.
Di luar daerah dengan kondisi lahan seperti itu, ada daerah tertentu yang bagus untuk dikembangkan, seperti Riau, Jambi (Kalimantan Timur), Kalimantan Barat, Kalimantan Selatan dan Papua. Dukungan infrastruktur pertanian, terutama irigasi, amat diperlukan.
Pengalihan fokus kebijakan
Menurut Siswono, keberhasilan Indonesia melakukan ekstensifikasi pertanian pada era Orde Baru tidak lepas dari keberhasilan program transmigrasi. Di mana perpindahan penduduk menjadi modal kerja utama sektor pertanian di luar Jawa.
Namun, kebijakan transmigrasi itu sekarang tidak lagi berjalan. Masyarakat pun terkonsentrasi di Jawa. Sekitar 80 persen dari penduduk Sumatera yang bermigrasi, mereka menuju ke Jawa. Begitu pula 90 persen dari penduduk Kalimantan yang bermigrasi, mereka menuju ke Jawa.
Dengan begitu, lahan-lahan pertanian baru tidak akan tercipta. Pertanian semakin dijauhi. Kalaupun ada pencetakan sawah baru, sangat kecil.
Lemahnya komitmen pemerintah melakukan ekstensifikasi pertanian tampak dari kebijakan berbagai program subsidi sektor pertanian yang hanya fokus ke Jawa.
Produktivitas tanaman padi di Papua, misalnya, hanya 2,9 ton per ha, Sulawesi Tenggara 3,7 ton, Kalimantan Tengah 2,5 ton, Nusa Tenggara Timur dan Kalimantan Barat 2,8 ton, Riau 3,0 ton, serta Jambi dan Sumatera Selatan 3,3 ton.
Namun, program peningkatan produktivitas tanaman pangan, seperti padi, jagung, dan kedelai, justru terfokus di Pulau Jawa. Misalnya, bantuan benih unggul, pembiayaan pertanian, permodalan, dan perbaikan infrastruktur pertanian lebih banyak di Pulau Jawa. Lalu untuk apa semua itu?
Yang terjadi kemudian, peningkatan produksi tidak banyak berarti. Bantuan subsidi pupuk dan benih yang setiap tahun diberikan senilai lebih dari Rp 10 triliun hanya mampu mendongkrak produktivitas padi di Jawa rata-rata 500 kuintal per ha.
Dengan kata lain, ratusan triliun anggaran dan subsidi sektor pertanian tidak mampu mempercepat laju pembangunan ekonomi bangsa.
Padahal, bila fokus pembangunan pertanian dialihkan ke luar Pulau Jawa, dana pemerintah sebesar itu akan mampu meningkatkan produktivitas pangan dua sampai tiga kali lipat.
Menumbuhkan pusat-pusat perekonomian baru, penyebaran penduduk, serta pertumbuhan ekonomi yang benar-benar kuat karena ditopang pembangunan sektor riil.
Senin, Desember 01, 2008
Ketika Krisis dan Bursa Global Berjatuhan
Oleh: Abun Sanda, Andi Sururi
PEMAIN saham menyaksikan nilai uangnya menyusut di depan mata. Harga saham yang tadinya sangat tinggi kemudian terus mengempis dalam waktu singkat. Kini, ada selembar saham yang harganya lebih murah ketimbang sebiji permen.
Optimisme yang semula mekar di setiap sudut lantai perdagangan saham kini sulit mencari ekspektasi positif di labirin bursa. Menaruh sedikit harapan harga saham tidak turun hari ini atau besok terasa amat sulit.
Ini bukan provokasi. Penjualan secara membabi buta (panic sellling) merupakan pemandangan sehari-hari. Seolah tidak ada lagi pilihan kata yang tepat untuk menggambarkan situasi pasar yang menggila. Bukan hanya investor. Tidak sedikit di antara manajemen emiten yang kelimpungan memadamkan gejolak yang membakar pasar saham, termasuk saham perusahaannya sendiri.
Seolah-olah hanya satu kata yang terdengar di pasar... jual... jual... jual...! Maka, semakin runtuhlah harga saham. Indeks harga saham terus tertekan. Jumlah saham yang mengalami penurunan harga lebih banyak ketimbang saham yang meningkat harganya. Kalaupun sempat naik sedikit dengan susah payah, dalam sekejap bisa hancur lagi dengan sebab yang tak jelas juntrungannya.
Indeks harga saham gabungan (IHSG), misalnya, terus tertekan mencapai titik terendah baru setiap hari. Tak terkecuali Indeks Kompas100 yang biasanya lebih tangguh dibandingkan dengan indeks-indeks saham lainnya. Ditimpali pula melemahnya kurs rupiah.
Bukan hanya pasar saham Jakarta yang terpuruk. Seluruh dunia juga mencatat keterpurukan. Bahkan, banyak indeks saham yang jatuh lebih dalam, lebih besar, ketimbang indeks dan harga saham di Bursa Efek Indonesia.
Adanya siklus bisnis. Setelah mencapai titik nadirnya, arah siklus itu akan bergerak naik. Apakah kondisi pasar saham Indonesia sudah mencapai titik nadir untuk bangkit kembali? Tidak ada yang tahu. Meratapi kondisi pasar pun tidak berguna. Risiko selalu melekat erat pada investasi. Seberapa besar potensial kerugian yang dipikul investor akibat kejatuhan pasar saham, sebesar itu pulalah risiko yang dikantongi.
Perkuat pasar domestik
Dengan resesi, bisnis lesu, dan laju pertumbuhan ekonomi menurun yang terjadi di Amerika Serikat, Eropa, serta Jepang, jelaslah apa yang bakal terjadi pada Indonesia. Ketiganya merupakan tujuan utama ekspor produk Indonesia. Permintaan akan produk dari Indonesia pun bisa merosot sehingga perusahaan produsen barang manufaktur dan produk primer (pertanian, pertambangan, perikanan, dan perkebunan) menjadi kesulitan memasarkan produknya. Pendapatan Indonesia dari ekspor ke sana menciut.
Persoalan menjadi semakin rumit karena perusahaan mesti menanggung beban tambahan dari melemahnya nilai tukar rupiah sehingga pengeluaran rupiah untuk membayar utang dan mengimpor bahan baku menjadi membengkak. Ditimpa lagi dengan beban suku bunga pinjaman bank. Apalagi, kini muncul desakan dan gerakan ”tidak mau tahu” dari buruh agar perusahaan menaikkan upah minimum. Semakin lengkaplah kerumitan persoalan dunia usaha, termasuk emiten.
Dalam kondisi demikian, ancaman pemutusan hubungan kerja antara buruh dan perusahaan semakin terbuka lebar. Pengangguran membengkak, berarti daya beli masyarakat secara keseluruhan semakin mengecil. Turunnya daya beli menekan permintaan akan produk barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan sehingga semakin melengkapi keterpurukan dunia usaha.
Memperkuat pasar dalam negeri dalam arti masih tingginya permintaan domestik sejatinya menjadi tumpuan bagi perusahaan untuk memperpanjang daya tahan hidupnya.
Akan tetapi, urusan tidak semudah membalikkan telapak tangan. Pasar dalam negeri yang tertekan oleh daya beli masyarakat, kemungkinan pasar domestik bakal diserbu pula barang dumping dari luar negeri, juga menganga lebar-lebar. Ini masuk akal karena perusahaan di luar negeri juga berupaya mencari pasar lain setelah pasar domestiknya pun tertekan.
Memperkuat pasar domestik tidak ada cara lain, kecuali menjaga daya beli masyarakat tetap tinggi. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah memperlancar penyerapan anggaran pemerintah pusat dan pemerintahan di daerah. Soalnya, kini ada sekitar Rp 90 triliun dana pemerintah daerah yang ditaruh di perbankan untuk menikmati bunga bank yang semakin meningkat pula.
Dengan cara itu, terutama jika anggaran menganggur itu dipakai untuk mendorong pembangunan infrastruktur yang menyerap lapangan kerja banyak, selain menjadi katup pengaman bagi tenaga kerja, juga bisa menjadi penyulut api pertumbuhan ekonomi terus menyala, menciptakan lapangan kerja, dan permintaan barang tetap ada. Perusahaan terus berproduksi, termasuk emiten di bursa efek tersebut. Sesederhana itukah jalan keluar dari kemelut ini. Tentu saja kompleks. Tetapi, langkah yang sederhana pun tanpa implementasi juga tak membuahkan hasil.
Perbankan yang masih memiliki dana besar yang ”menganggur” mesti pula memiliki komitmen untuk menyelamatkan perekonomian bangsa ini. Kucurkanlah dana-dana itu kepada pengusaha mikro, pengusaha-pengusaha skala kecil yang tangguh dan tanpa niat mengemplang itu, agar menciptakan bisnis, lapangan kerja, dan pendapatan bagi masyarakat. Mudahkanlah urusannya untuk mengakses pendanaan usaha, dengan mengurangi birokrasi dan persyaratan yang sulit dipenuhi mereka.
Para regulator, termasuk pengawas pasar modal dan pasar uang, mesti meningkatkan ketajaman pengawasannya terhadap perilaku para ”pemain” yang diawasinya. Meningkatkan integritas pasar, menegakkan aturan, dan membuat aturan pencegahan perilaku buruk tidak bisa ditawar untuk memelihara kepercayaan investor di pasar. Tanpa upaya bersama dan serentak secara signifikan untuk mengatasi persoalan, jelas arah perekonomian, termasuk bursa saham sebagai jendelanya, bakal suram pula.
Kumpulkan potensi
Apa yang paling menarik dilakukan kini oleh pengusaha? Eksekutif properti AH Marhendra menyatakan, konsolidasi ialah hal paling mutlak dilakukan. Kumpulkan kembali semua potensi yang terserak agar menjadi energi amat kuat untuk berdiri tegak di tengah badai krisis. Formula lain, merampingkan manajemen, memotong anggaran yang tidak perlu. Akan tetapi, di sisi lain, membelanjakan anggaran besar agar sangat aktif di semua lini pasar.
Marhendra percaya masih banyak ceruk pasar yang belum digali, masih besar potensi pasar yang tersembunyi di sekeliling masyarakat, termasuk di pelbagai provinsi. ”Setiap hari ada pernikahan dan kelahiran anak. Tidak mungkin mereka tidak membutuhkan rumah. Kan tidak elok selalu tidur di rumah mertua indah,” ujar Marhendra, COO SpringHill. Di sisi lain, tim kreatif perusahaan properti harus bekerja keras mendesain rumah yang cakep, kokoh, tetapi sekaligus terjangkau. Inilah tantangan perusahaan-perusahaan properti, juga perusahaan di bidang usaha lain,
Pengembang senior Ciputra menyatakan, ia meminta semua anggota stafnya bekerja dan berproduksi secara sangat efisien. Pembangunan properti diprioritaskan untuk memenuhi kebutuhan konsumen, bukan untuk gagah-gagahan. Ciputra juga selalu percaya, dalam masa krisis seperti sekarang selalu ada celah untuk dimasuki para pemain properti. Dalam semua krisis selalu ada peluang, selalu ada ruang untuk berimprovisasi dan berkreasi. Pengembang senior ini pun akan meneruskan proyeknya hingga rampung. Kalau tuntas dua tahun lagi, krisis diharapkan sudah lewat dan daya beli masyarakat sudah pulih kembali. Pada saat itulah semua produknya diserbu konsumen.
Kiat yang sama dilakukan pengembang lain, Puri Botanical Garden, Jakarta. CEO perusahaan ini, Sanusi Tanawi, menyatakan, perusahaannya beruntung sebab tidak terlampau terpengaruh oleh badai krisis ekonomi dunia yang sangat dahsyat.
Secara umum dapat ditarik sebuah benang merah masalah, tidak ada yang membantah bahwa badai krisis ekonomi dunia ikut menerpa Indonesia. Akan tetapi, perusahaan-perusahaan yang memiliki reputasi besar tidak putus harapan. Mereka justru menggelar jurus-jurus kreativitas dan inovasi. Mereka mengerahkan segenap energi untuk berkompetisi di ruang amat sempit dengan para pebisnis lainnya. Menariknya, tidak ada yang gentar, semua yakin memiliki strategi terbaik memenangi ceruk pasar yang sempit. Menarik menanti siapa yang menyiapkan formula paling jitu. Siapa yang mampu meraup laba terbesar pada saat krisis. Yang mampu melakukannya niscaya merupakan perusahaan yang sangat berkelas.
PEMAIN saham menyaksikan nilai uangnya menyusut di depan mata. Harga saham yang tadinya sangat tinggi kemudian terus mengempis dalam waktu singkat. Kini, ada selembar saham yang harganya lebih murah ketimbang sebiji permen.
Optimisme yang semula mekar di setiap sudut lantai perdagangan saham kini sulit mencari ekspektasi positif di labirin bursa. Menaruh sedikit harapan harga saham tidak turun hari ini atau besok terasa amat sulit.
Ini bukan provokasi. Penjualan secara membabi buta (panic sellling) merupakan pemandangan sehari-hari. Seolah tidak ada lagi pilihan kata yang tepat untuk menggambarkan situasi pasar yang menggila. Bukan hanya investor. Tidak sedikit di antara manajemen emiten yang kelimpungan memadamkan gejolak yang membakar pasar saham, termasuk saham perusahaannya sendiri.
Seolah-olah hanya satu kata yang terdengar di pasar... jual... jual... jual...! Maka, semakin runtuhlah harga saham. Indeks harga saham terus tertekan. Jumlah saham yang mengalami penurunan harga lebih banyak ketimbang saham yang meningkat harganya. Kalaupun sempat naik sedikit dengan susah payah, dalam sekejap bisa hancur lagi dengan sebab yang tak jelas juntrungannya.
Indeks harga saham gabungan (IHSG), misalnya, terus tertekan mencapai titik terendah baru setiap hari. Tak terkecuali Indeks Kompas100 yang biasanya lebih tangguh dibandingkan dengan indeks-indeks saham lainnya. Ditimpali pula melemahnya kurs rupiah.
Bukan hanya pasar saham Jakarta yang terpuruk. Seluruh dunia juga mencatat keterpurukan. Bahkan, banyak indeks saham yang jatuh lebih dalam, lebih besar, ketimbang indeks dan harga saham di Bursa Efek Indonesia.
Adanya siklus bisnis. Setelah mencapai titik nadirnya, arah siklus itu akan bergerak naik. Apakah kondisi pasar saham Indonesia sudah mencapai titik nadir untuk bangkit kembali? Tidak ada yang tahu. Meratapi kondisi pasar pun tidak berguna. Risiko selalu melekat erat pada investasi. Seberapa besar potensial kerugian yang dipikul investor akibat kejatuhan pasar saham, sebesar itu pulalah risiko yang dikantongi.
Perkuat pasar domestik
Dengan resesi, bisnis lesu, dan laju pertumbuhan ekonomi menurun yang terjadi di Amerika Serikat, Eropa, serta Jepang, jelaslah apa yang bakal terjadi pada Indonesia. Ketiganya merupakan tujuan utama ekspor produk Indonesia. Permintaan akan produk dari Indonesia pun bisa merosot sehingga perusahaan produsen barang manufaktur dan produk primer (pertanian, pertambangan, perikanan, dan perkebunan) menjadi kesulitan memasarkan produknya. Pendapatan Indonesia dari ekspor ke sana menciut.
Persoalan menjadi semakin rumit karena perusahaan mesti menanggung beban tambahan dari melemahnya nilai tukar rupiah sehingga pengeluaran rupiah untuk membayar utang dan mengimpor bahan baku menjadi membengkak. Ditimpa lagi dengan beban suku bunga pinjaman bank. Apalagi, kini muncul desakan dan gerakan ”tidak mau tahu” dari buruh agar perusahaan menaikkan upah minimum. Semakin lengkaplah kerumitan persoalan dunia usaha, termasuk emiten.
Dalam kondisi demikian, ancaman pemutusan hubungan kerja antara buruh dan perusahaan semakin terbuka lebar. Pengangguran membengkak, berarti daya beli masyarakat secara keseluruhan semakin mengecil. Turunnya daya beli menekan permintaan akan produk barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan sehingga semakin melengkapi keterpurukan dunia usaha.
Memperkuat pasar dalam negeri dalam arti masih tingginya permintaan domestik sejatinya menjadi tumpuan bagi perusahaan untuk memperpanjang daya tahan hidupnya.
Akan tetapi, urusan tidak semudah membalikkan telapak tangan. Pasar dalam negeri yang tertekan oleh daya beli masyarakat, kemungkinan pasar domestik bakal diserbu pula barang dumping dari luar negeri, juga menganga lebar-lebar. Ini masuk akal karena perusahaan di luar negeri juga berupaya mencari pasar lain setelah pasar domestiknya pun tertekan.
Memperkuat pasar domestik tidak ada cara lain, kecuali menjaga daya beli masyarakat tetap tinggi. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah memperlancar penyerapan anggaran pemerintah pusat dan pemerintahan di daerah. Soalnya, kini ada sekitar Rp 90 triliun dana pemerintah daerah yang ditaruh di perbankan untuk menikmati bunga bank yang semakin meningkat pula.
Dengan cara itu, terutama jika anggaran menganggur itu dipakai untuk mendorong pembangunan infrastruktur yang menyerap lapangan kerja banyak, selain menjadi katup pengaman bagi tenaga kerja, juga bisa menjadi penyulut api pertumbuhan ekonomi terus menyala, menciptakan lapangan kerja, dan permintaan barang tetap ada. Perusahaan terus berproduksi, termasuk emiten di bursa efek tersebut. Sesederhana itukah jalan keluar dari kemelut ini. Tentu saja kompleks. Tetapi, langkah yang sederhana pun tanpa implementasi juga tak membuahkan hasil.
Perbankan yang masih memiliki dana besar yang ”menganggur” mesti pula memiliki komitmen untuk menyelamatkan perekonomian bangsa ini. Kucurkanlah dana-dana itu kepada pengusaha mikro, pengusaha-pengusaha skala kecil yang tangguh dan tanpa niat mengemplang itu, agar menciptakan bisnis, lapangan kerja, dan pendapatan bagi masyarakat. Mudahkanlah urusannya untuk mengakses pendanaan usaha, dengan mengurangi birokrasi dan persyaratan yang sulit dipenuhi mereka.
Para regulator, termasuk pengawas pasar modal dan pasar uang, mesti meningkatkan ketajaman pengawasannya terhadap perilaku para ”pemain” yang diawasinya. Meningkatkan integritas pasar, menegakkan aturan, dan membuat aturan pencegahan perilaku buruk tidak bisa ditawar untuk memelihara kepercayaan investor di pasar. Tanpa upaya bersama dan serentak secara signifikan untuk mengatasi persoalan, jelas arah perekonomian, termasuk bursa saham sebagai jendelanya, bakal suram pula.
Kumpulkan potensi
Apa yang paling menarik dilakukan kini oleh pengusaha? Eksekutif properti AH Marhendra menyatakan, konsolidasi ialah hal paling mutlak dilakukan. Kumpulkan kembali semua potensi yang terserak agar menjadi energi amat kuat untuk berdiri tegak di tengah badai krisis. Formula lain, merampingkan manajemen, memotong anggaran yang tidak perlu. Akan tetapi, di sisi lain, membelanjakan anggaran besar agar sangat aktif di semua lini pasar.
Marhendra percaya masih banyak ceruk pasar yang belum digali, masih besar potensi pasar yang tersembunyi di sekeliling masyarakat, termasuk di pelbagai provinsi. ”Setiap hari ada pernikahan dan kelahiran anak. Tidak mungkin mereka tidak membutuhkan rumah. Kan tidak elok selalu tidur di rumah mertua indah,” ujar Marhendra, COO SpringHill. Di sisi lain, tim kreatif perusahaan properti harus bekerja keras mendesain rumah yang cakep, kokoh, tetapi sekaligus terjangkau. Inilah tantangan perusahaan-perusahaan properti, juga perusahaan di bidang usaha lain,
Pengembang senior Ciputra menyatakan, ia meminta semua anggota stafnya bekerja dan berproduksi secara sangat efisien. Pembangunan properti diprioritaskan untuk memenuhi kebutuhan konsumen, bukan untuk gagah-gagahan. Ciputra juga selalu percaya, dalam masa krisis seperti sekarang selalu ada celah untuk dimasuki para pemain properti. Dalam semua krisis selalu ada peluang, selalu ada ruang untuk berimprovisasi dan berkreasi. Pengembang senior ini pun akan meneruskan proyeknya hingga rampung. Kalau tuntas dua tahun lagi, krisis diharapkan sudah lewat dan daya beli masyarakat sudah pulih kembali. Pada saat itulah semua produknya diserbu konsumen.
Kiat yang sama dilakukan pengembang lain, Puri Botanical Garden, Jakarta. CEO perusahaan ini, Sanusi Tanawi, menyatakan, perusahaannya beruntung sebab tidak terlampau terpengaruh oleh badai krisis ekonomi dunia yang sangat dahsyat.
Secara umum dapat ditarik sebuah benang merah masalah, tidak ada yang membantah bahwa badai krisis ekonomi dunia ikut menerpa Indonesia. Akan tetapi, perusahaan-perusahaan yang memiliki reputasi besar tidak putus harapan. Mereka justru menggelar jurus-jurus kreativitas dan inovasi. Mereka mengerahkan segenap energi untuk berkompetisi di ruang amat sempit dengan para pebisnis lainnya. Menariknya, tidak ada yang gentar, semua yakin memiliki strategi terbaik memenangi ceruk pasar yang sempit. Menarik menanti siapa yang menyiapkan formula paling jitu. Siapa yang mampu meraup laba terbesar pada saat krisis. Yang mampu melakukannya niscaya merupakan perusahaan yang sangat berkelas.
Mengendalikan Inflasi, Ciptakan Stabilitas Upah
Oleh: Hamzirwan
Setiap ada guncangan pada dunia usaha, buruh menjadi ”sasaran” pertama yang diutak-atik. Dua bulan terakhir, rencana mengendalikan upah minimum demi mencegah agar perusahaan berorientasi ekspor tidak kolaps telah memicu polemik. Upaya itu sulit diterima, apalagi jika inflasi terus membubung dan rupiah melemah.
Seharusnya, pemerintah menjadikan pengendalian tingkat inflasi sebagai kunci utama untuk memenuhi permintaan pengusaha agar upah buruh tidak naik setiap tahun.
Menurut Badan Pusat Statistik, Senin (1/12), inflasi Januari-November mencapai 11,1 persen. Adapun untuk periode November 2008 dibandingkan November 2007 sudah 11,6 persen.
Inflasi terutama didorong oleh naiknya harga kebutuhan pokok, seperti beras atau minyak goreng. Ini faktor yang memengaruhi kenaikan nilai kebutuhan hidup layak (KHL).
Peraturan Mennakertrans Nomor Per-17/Men/VIII/2005 tentang Komponen dan Pelaksanaan Tahapan Pencapaian Kebutuhan Hidup Layak, yang ditetapkan 26 Agustus 2005, KHL merupakan standar kebutuhan yang harus dipenuhi seorang pekerja atau buruh lajang untuk dapat hidup layak, baik fisik, nonfisik, dan sosial, selama satu bulan.
Seorang pekerja dianggap hidup layak jika upahnya mampu memenuhi kebutuhan 3.000 kalori per hari. Oleh karena itu, KHL menjadi salah satu pertimbangan dalam penetapan upah minimum, selain produktivitas dan pertumbuhan ekonomi.
Ada tujuh komponen KHL yang selalu dihitung, yaitu makanan dan minuman, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan, transportasi, serta rekreasi dan tabungan.
Makanan dan transportasi
Komponen utama yang selalu berubah dan menyebabkan nilai UMP selalu naik adalah makanan, minuman, dan transportasi. Inflasi menjadi penyebab ketiga faktor ini selalu berubah.
Apabila tingkat inflasi tetap, nilai KHL tentu relatif stabil dari tahun ke tahun. Dengan demikian, nilai KHL tahun berjalan yang dihitung dewan pengupahan sebelum menentukan upah minimum tahun berikutnya pun menjadi relatif stabil.
Menurut Presiden Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia (OPSI) Yanuar Rizky, persoalan krusial saat ini adalah pemerintah tidak mampu mengendalikan inflasi. Harga kebutuhan pokok selalu naik.
”Pemerintah seharusnya menyentuh inti masalah, yaitu pengendalian inflasi. Upah hanyalah anak masalah, yang ditahan bagaimana pun kalau inflasi tinggi tak akan menyelesaikan konflik,” tutur Yanuar.
Inflasi yang terkendali akan membuat tujuh komponen penentu KHL menjadi lebih stabil.
Pemerintah sebenarnya memang sudah berupaya mengendalikan harga beras lewat operasi pasar dan instrumen pelayanan umum Perum Bulog. Namun, inflasi karena kenaikan ongkos transportasi telah membuat nilai KHL tetap tinggi.
Oleh karena itu, pemerintah sebaiknya terus mencari jalan mengendalikan KHL lewat harga pasar.
Upaya mengendalikan kenaikan upah minimum hanya akan membentur tembok. Bukan rahasia lagi kalau sejak krisis 1998 buruh belum pernah menikmati upah sesuai KHL.
Tahun 2008, baru tiga provinsi yang menetapkan upah minimum sesuai KHL, yakni Sumatera Utara (105 persen), Kalimantan Selatan (104 persen), dan Sulawesi Tenggara (109,3 persen). Masih banyak provinsi yang menetapkan upah minimum di bawah KHL, seperti Sumatera Selatan (67,5 persen) dan Jawa Timur (98,6 persen).
Kondisi ini membuat buruh selalu menantikan besaran kenaikan upah minimum provinsi setiap akhir tahun. Walau secara riil nilai upah mereka tidak naik, kenaikan nominal upah yang diterima sudah cukup melegakan hati kaum buruh.
Presiden Konfederasi Serikat Buruh Sejahtera Indonesia (K-SBSI) Rekson Silaban mengatakan, wakil serikat buruh di dewan pengupahan daerah selalu memperjuangkan agar upah minimum disetarakan dengan nilai KHL. Namun, kondisi perekonomian yang belum menggembirakan seperti sekarang menyebabkan kenaikan upah minimum yang disepakati belum sesuai harapan.
”Itu sebabnya kami minta agar jangan upah buruh yang dikurangi bila ada masalah ekonomi. Lebih baik pemerintah konsentrasi memperbaiki berbagai hal yang menyebabkan iklim investasi terganggu,” ujarnya.
Pengawasan
Kondisi itu membuat buruh sulit merelakan upah minimum mereka yang di bawah KHL dipotong lagi di saat krisis.
Kepercayaan buruh terhadap pengusaha pun rendah karena sebagian pengusaha tidak membayar utuh dan enggan menyertakan mereka dalam Jamsostek.
Menurut Rekson, lemahnya pengawasan ketenagakerjaan menyebabkan banyak praktik penyimpangan terhadap hak-hak buruh, terutama pembayaran upah dan kepesertaan Jamsostek. Padahal, dua hal itu diatur undang-undang. Pihak yang melanggar dapat dikenai sanksi pidana.>w 9738m<
"Jika selama ini buruh dikhianati hak-haknya, bagaimana mereka mau ikut berkorban di saat sulit seperti sekarang. Sekarang tinggal bagaimana sikap pemerintah saja,” kata Rekson.
Buruh melihat upah minimum sebagai harga mati karena implementasinya sering menyalahi aturan. Semestinya, upah minimum hanya untuk buruh lajang yang baru bekerja. Namun, ada pengusaha yang menjadikan upah minimum sebagai acuan penetapan gaji buruh.
Jika buruh tersebut berstatus karyawan tetap, tentu lambat laun sesuai masa kerja dia seharusnya mengalami kenaikan upah, mengikuti inflasi. Namun, bagaimana jika dia hanya buruh kontrak yang harus siap tak dipakai lagi tahun depan?
Lemahnya pengawasan menyebabkan buruh selalu menjadi bulan-bulanan. Meski demikian, buruh tak mampu berbuat banyak karena potensi menjadi penganggur baru selalu ”mengancam” setiap saat.
Menurut laporan ketenagakerjaan Organisasi Buruh Internasional (International Labour Organization/ILO), berjudul ”Tren Ketenagakerjaan dan Sosial di Indonesia 2008”, sedikitnya 52,1 juta orang dari 108 juta pekerja tak mampu keluar dari jurang kemiskinan.
Mereka menerima upah kurang dari 2 dollar AS per hari, atau hanya kurang dari Rp 20.000 per hari. Ini tentu jauh dari mencukupi untuk memenuhi kebutuhan hidup. Namun, mereka harus menerima keadaan itu karena tak ada pilihan pekerjaan lain yang lebih layak.
Akan tetapi, menurut Sekretaris Umum Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Anton Supit, perusahaan yang masih memiliki kemampuan selama krisis global saat ini tetap memberikan upah yang layak kepada buruh.
Hanya saja, kata Anton, kondisi krisis sudah ada di depan mata. Semua orang harus segera mempersiapkan diri agar tidak menjadi korban.
Anton mengatakan, pengusaha industri berorientasi ekspor dengan bahan baku impor meminta sedikit kerelaan buruh agar bersedia menunda atau tidak menaikkan sama sekali upah minimum tahun 2009.
”Kalau industri yang kekurangan order pun dipaksa menaikkan upah minimum, bisa-bisa mereka kolaps dan terjadi PHK. Kondisi sekarang sudah demikian parah. Data resmi PHK memang belasan ribu, tetapi kami yakin yang riil di lapangan sudah ratusan ribu orang,” ujar Anton.
Kini, buruh bagai makan buah simalakama. ”Dimakan mati ayah, tak dimakan mati ibu”.
Setiap ada guncangan pada dunia usaha, buruh menjadi ”sasaran” pertama yang diutak-atik. Dua bulan terakhir, rencana mengendalikan upah minimum demi mencegah agar perusahaan berorientasi ekspor tidak kolaps telah memicu polemik. Upaya itu sulit diterima, apalagi jika inflasi terus membubung dan rupiah melemah.
Seharusnya, pemerintah menjadikan pengendalian tingkat inflasi sebagai kunci utama untuk memenuhi permintaan pengusaha agar upah buruh tidak naik setiap tahun.
Menurut Badan Pusat Statistik, Senin (1/12), inflasi Januari-November mencapai 11,1 persen. Adapun untuk periode November 2008 dibandingkan November 2007 sudah 11,6 persen.
Inflasi terutama didorong oleh naiknya harga kebutuhan pokok, seperti beras atau minyak goreng. Ini faktor yang memengaruhi kenaikan nilai kebutuhan hidup layak (KHL).
Peraturan Mennakertrans Nomor Per-17/Men/VIII/2005 tentang Komponen dan Pelaksanaan Tahapan Pencapaian Kebutuhan Hidup Layak, yang ditetapkan 26 Agustus 2005, KHL merupakan standar kebutuhan yang harus dipenuhi seorang pekerja atau buruh lajang untuk dapat hidup layak, baik fisik, nonfisik, dan sosial, selama satu bulan.
Seorang pekerja dianggap hidup layak jika upahnya mampu memenuhi kebutuhan 3.000 kalori per hari. Oleh karena itu, KHL menjadi salah satu pertimbangan dalam penetapan upah minimum, selain produktivitas dan pertumbuhan ekonomi.
Ada tujuh komponen KHL yang selalu dihitung, yaitu makanan dan minuman, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan, transportasi, serta rekreasi dan tabungan.
Makanan dan transportasi
Komponen utama yang selalu berubah dan menyebabkan nilai UMP selalu naik adalah makanan, minuman, dan transportasi. Inflasi menjadi penyebab ketiga faktor ini selalu berubah.
Apabila tingkat inflasi tetap, nilai KHL tentu relatif stabil dari tahun ke tahun. Dengan demikian, nilai KHL tahun berjalan yang dihitung dewan pengupahan sebelum menentukan upah minimum tahun berikutnya pun menjadi relatif stabil.
Menurut Presiden Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia (OPSI) Yanuar Rizky, persoalan krusial saat ini adalah pemerintah tidak mampu mengendalikan inflasi. Harga kebutuhan pokok selalu naik.
”Pemerintah seharusnya menyentuh inti masalah, yaitu pengendalian inflasi. Upah hanyalah anak masalah, yang ditahan bagaimana pun kalau inflasi tinggi tak akan menyelesaikan konflik,” tutur Yanuar.
Inflasi yang terkendali akan membuat tujuh komponen penentu KHL menjadi lebih stabil.
Pemerintah sebenarnya memang sudah berupaya mengendalikan harga beras lewat operasi pasar dan instrumen pelayanan umum Perum Bulog. Namun, inflasi karena kenaikan ongkos transportasi telah membuat nilai KHL tetap tinggi.
Oleh karena itu, pemerintah sebaiknya terus mencari jalan mengendalikan KHL lewat harga pasar.
Upaya mengendalikan kenaikan upah minimum hanya akan membentur tembok. Bukan rahasia lagi kalau sejak krisis 1998 buruh belum pernah menikmati upah sesuai KHL.
Tahun 2008, baru tiga provinsi yang menetapkan upah minimum sesuai KHL, yakni Sumatera Utara (105 persen), Kalimantan Selatan (104 persen), dan Sulawesi Tenggara (109,3 persen). Masih banyak provinsi yang menetapkan upah minimum di bawah KHL, seperti Sumatera Selatan (67,5 persen) dan Jawa Timur (98,6 persen).
Kondisi ini membuat buruh selalu menantikan besaran kenaikan upah minimum provinsi setiap akhir tahun. Walau secara riil nilai upah mereka tidak naik, kenaikan nominal upah yang diterima sudah cukup melegakan hati kaum buruh.
Presiden Konfederasi Serikat Buruh Sejahtera Indonesia (K-SBSI) Rekson Silaban mengatakan, wakil serikat buruh di dewan pengupahan daerah selalu memperjuangkan agar upah minimum disetarakan dengan nilai KHL. Namun, kondisi perekonomian yang belum menggembirakan seperti sekarang menyebabkan kenaikan upah minimum yang disepakati belum sesuai harapan.
”Itu sebabnya kami minta agar jangan upah buruh yang dikurangi bila ada masalah ekonomi. Lebih baik pemerintah konsentrasi memperbaiki berbagai hal yang menyebabkan iklim investasi terganggu,” ujarnya.
Pengawasan
Kondisi itu membuat buruh sulit merelakan upah minimum mereka yang di bawah KHL dipotong lagi di saat krisis.
Kepercayaan buruh terhadap pengusaha pun rendah karena sebagian pengusaha tidak membayar utuh dan enggan menyertakan mereka dalam Jamsostek.
Menurut Rekson, lemahnya pengawasan ketenagakerjaan menyebabkan banyak praktik penyimpangan terhadap hak-hak buruh, terutama pembayaran upah dan kepesertaan Jamsostek. Padahal, dua hal itu diatur undang-undang. Pihak yang melanggar dapat dikenai sanksi pidana.>w 9738m<
"Jika selama ini buruh dikhianati hak-haknya, bagaimana mereka mau ikut berkorban di saat sulit seperti sekarang. Sekarang tinggal bagaimana sikap pemerintah saja,” kata Rekson.
Buruh melihat upah minimum sebagai harga mati karena implementasinya sering menyalahi aturan. Semestinya, upah minimum hanya untuk buruh lajang yang baru bekerja. Namun, ada pengusaha yang menjadikan upah minimum sebagai acuan penetapan gaji buruh.
Jika buruh tersebut berstatus karyawan tetap, tentu lambat laun sesuai masa kerja dia seharusnya mengalami kenaikan upah, mengikuti inflasi. Namun, bagaimana jika dia hanya buruh kontrak yang harus siap tak dipakai lagi tahun depan?
Lemahnya pengawasan menyebabkan buruh selalu menjadi bulan-bulanan. Meski demikian, buruh tak mampu berbuat banyak karena potensi menjadi penganggur baru selalu ”mengancam” setiap saat.
Menurut laporan ketenagakerjaan Organisasi Buruh Internasional (International Labour Organization/ILO), berjudul ”Tren Ketenagakerjaan dan Sosial di Indonesia 2008”, sedikitnya 52,1 juta orang dari 108 juta pekerja tak mampu keluar dari jurang kemiskinan.
Mereka menerima upah kurang dari 2 dollar AS per hari, atau hanya kurang dari Rp 20.000 per hari. Ini tentu jauh dari mencukupi untuk memenuhi kebutuhan hidup. Namun, mereka harus menerima keadaan itu karena tak ada pilihan pekerjaan lain yang lebih layak.
Akan tetapi, menurut Sekretaris Umum Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Anton Supit, perusahaan yang masih memiliki kemampuan selama krisis global saat ini tetap memberikan upah yang layak kepada buruh.
Hanya saja, kata Anton, kondisi krisis sudah ada di depan mata. Semua orang harus segera mempersiapkan diri agar tidak menjadi korban.
Anton mengatakan, pengusaha industri berorientasi ekspor dengan bahan baku impor meminta sedikit kerelaan buruh agar bersedia menunda atau tidak menaikkan sama sekali upah minimum tahun 2009.
”Kalau industri yang kekurangan order pun dipaksa menaikkan upah minimum, bisa-bisa mereka kolaps dan terjadi PHK. Kondisi sekarang sudah demikian parah. Data resmi PHK memang belasan ribu, tetapi kami yakin yang riil di lapangan sudah ratusan ribu orang,” ujar Anton.
Kini, buruh bagai makan buah simalakama. ”Dimakan mati ayah, tak dimakan mati ibu”.
Kamis, November 27, 2008
Di Balik Sukses Honda
[SOICHIRO HONDA : “Lihat Kegagalan Saya”]
Cobalah amati kendaraan yang melintasi jalan raya. Pasti, mata Anda selalu terbentur pada Honda, baik berupa mobil maupun motor. Merk kendaran ini menyesaki padatnya lalu lintas, sehingga layak dijuluki “raja jalanan”.
Namun, pernahkah Anda tahu, sang pendiri “kerajaan” Honda - Soichiro Honda - diliputi kegagalan. Ia juga tidak menyandang gelar insinyur, lebih-lebih Profesor seperti halnya B.J. Habibie, mantan Presiden RI. Ia bukan siswa yang memiliki otak cemerlang. Di kelas, duduknya tidak pernah di depan, selalu menjauh dari pandangan guru. “Nilaiku jelek di sekolah. Tapi saya tidak bersedih, karena dunia saya disekitar mesin, motor dan sepeda,” tutur tokoh ini, yang meninggal pada usia 84 tahun, setelah dirawat di RS Juntendo, Tokyo, akibat mengindap lever.
Saat merintis bisnisnya Soichiro Honda selalu diliputi kegagalan. Ia sempat jatuh sakit, kehabisan uang, dikeluarkan dari kuliah. Namun ia trus bermimpi dan bermimpi…
Kecintaannya kepada mesin, mungkin ‘warisan’ dari ayahnya yang membuka bengkel reparasi pertanian, di dusun Kamyo, distrik Shizuko, Jepang Tengah, tempat kelahiran Soichiro Honda. Di bengkel, ayahnya memberi cathut (kakak tua) untuk mencabut paku. Ia juga sering bermain di tempat penggilingan padi melihat mesin diesel yang menjadi motor penggeraknya.
Di situ, lelaki kelahiran 17 November 1906, ini dapat berdiam diri berjam-jam. Di usia 8 tahun, ia mengayuh sepeda sejauh 10 mil, hanya ingin menyaksikan pesawat terbang.
Ternyata, minatnya pada mesin, tidak sia-sia. Ketika usianya 12 tahun, Honda berhasil menciptakan sebuah sepeda pancal dengan model rem kaki. Tapi, benaknya tidak bermimpi menjadi usahawan otomotif. Ia sadar berasal dari keluarga miskin. Apalagi fisiknya lemah, tidak tampan, sehingga membuatnya rendah diri.
Di usia 15 tahun, Honda hijrah ke Jepang, bekerja Hart Shokai Company. Bosnya, Saka Kibara, sangat senang melihat cara kerjanya. Honda teliti dan cekatan dalam soal mesin. Setiap suara yang mencurigakan, setiap oli yang bocor, tidak luput dari perhatiannya. Enam tahun bekerja disitu, menambah wawasannya tentang permesinan. Akhirnya, pada usia 21 tahun, bosnya mengusulkan membuka suatu kantor cabang di Hamamatsu. Tawaran ini tidak ditampiknya.
Di Hamamatsu prestasi kerjanya tetap membaik. Ia selalu menerima reparasi yang ditolak oleh bengkel lain. Kerjanya pun cepat memperbaiki mobil pelanggan sehingga berjalan kembali. Karena itu, jam kerjanya larut malam, dan terkadang sampai subuh. Otak jeniusnya tetap kreatif. Pada zaman itu, jari-jari mobil terbuat dari kayu, hingga tidak baik meredam goncangan. Ia punya gagasan untuk menggantikan ruji-ruji itu dengan logam. Hasilnya luarbiasa. Ruji-ruji logamnya laku keras, dan diekspor ke seluruh dunia. Di usia 30, Honda menandatangani patennya yang pertama.
Setelah menciptakan ruji, Honda ingin melepaskan diri dari bosnya, membuat usaha bengkel sendiri. Ia mulai berpikir, spesialis apa yang dipilih? Otaknya tertuju kepada pembuatan Ring Pinston, yang dihasilkan oleh bengkelnya sendiri pada tahun 1938. Sayang, karyanya itu ditolak oleh Toyota, karena dianggap tidak memenuhi standar. Ring buatannya tidak lentur, dan tidak laku dijual. Ia ingat reaksi teman-temannya terhadap kegagalan itu. Mereka menyesalkan dirinya keluar dari bengkel.
Kuliah
Karena kegagalan itu, Honda jatuh sakit cukup serius. Dua bulan kemudian, kesehatannya pulih kembali. Ia kembali memimpin bengkelnya. Tapi, soal Ring Pinston itu, belum juga ada solusinya. Demi mencari jawaban, ia kuliah lagi untuk menambah pengetahuannya tentang mesin. Siang hari, setelah pulang kuliah - pagi hari, ia langsung ke bengkel, mempraktekan pengetahuan yang baru diperoleh. Setelah dua tahun menjadi mahasiswa, ia akhirnya dikeluarkan karena jarang mengikuti kuliah.
“Saya merasa sekarat, karena ketika lapar tidak diberi makan, melainkan dijejali penjelasan bertele-tele tentang hukum makanan dan pengaruhnya,” ujar Honda, yang gandrung balap mobil. Kepada Rektornya, ia jelaskan maksudnya kuliah bukan mencari ijasah. Melainkan pengetahuan. Penjelasan ini justru dianggap penghinaan.
Berkat kerja kerasnya, desain Ring Pinston-nya diterima. Pihak Toyota memberikan kontrak, sehingga Honda berniat mendirikan pabrik. Eh malangnya, niatan itu kandas. Jepang, karena siap perang, tidak memberikan dana. Ia pun tidak kehabisan akal mengumpulkan modal dari sekelompok orang untuk mendirikan pabrik. Lagi-lagi musibah datang. Setelah perang meletus, pabriknya terbakar dua kali.
Namun, Honda tidak patah semangat. Ia bergegas mengumpulkan karyawannya. Mereka diperintahkan mengambil sisa kaleng bensol yang dibuang oleh kapal Amerika Serikat, digunakan sebagai bahan mendirikan pabrik. Tanpa diduga, gempa bumi meletus menghancurkan pabriknya, sehingga diputuskan menjual pabrik Ring Pinstonnya ke Toyota. Setelah itu, Honda mencoba beberapa usaha lain. Sayang semuanya gagal.
Akhirnya, tahun 1947,setelah perang Jepang kekurangan bensin. Di sini kondisi ekonomi Jepang porak-poranda. Sampai-sampai Honda tidak dapatmenjual mobilnya untuk membeli makanan bagi keluarganya. Dalam keadaan terdesak, ia memasang motor kecil pada sepeda. Siapa sangka, “sepeda motor” - cikal bakal lahirnya mobil Honda - itu diminati oleh para tetangga. Mereka berbondong-bondong memesan, sehingga Honda kehabisan stok. Disinilah, Honda kembali mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya. Motor Honda berikut mobinya, menjadi “raja” jalanan dunia, termasuk Indonesia.
Soichiro Honda mengatakan, janganlah melihat keberhasilan dalam menggeluti industri otomotif. Tapi lihatlah kegagalan-kegagalan yang dialaminya. “Orang melihat kesuksesan saya hanya satu persen. Tapi, mereka tidak melihat 99% kegagalan saya”, tuturnya. Ia memberikan petuah ketika Anda mengalami kegagalan, yaitu mulailah bermimpi, mimpikanlah mimpi baru dan berusahalah untuk merubah mimpi itu menjadi kenyataan.
Kisah Honda ini, adalah contoh bahwa Suskes itu bisa diraih seseorangdengan modal seadanya, tidak pintar di sekolah, ataupun berasal dari keluarga miskin. Jadi buat apa kita putus asa bersusah hati merenungi nasib dan kegagalan. Tetaplah tegar dan teruslah berusaha, lihatlah Honda sang “Raja” jalanan.
Kami keluarga besar motor Honda percaya tahun 2005 adalah tahun milk Anda. Teruslah berkarya dan berusaha . Kami turut berdoa, semoga tahun 2005 adalah tahun keberhasilan bagi Anda dan kita semua. Amiiin…
5 Resep keberhasilan Honda :
1. Selalulah berambisi dan berjiwa muda.
2. Hargailah teori yang sehat, temukan gagasan baru, khususkan waktu memperbaiki produksi.
3. Senangilah pekerjaan Anda dan usahakan buat kondisi kerja Anda senyaman mungkin.
4. Carilah irama kerja yang lancar dan harmonis.
5. Selalu ingat pentingnya penelitian dan kerja sama.
Cobalah amati kendaraan yang melintasi jalan raya. Pasti, mata Anda selalu terbentur pada Honda, baik berupa mobil maupun motor. Merk kendaran ini menyesaki padatnya lalu lintas, sehingga layak dijuluki “raja jalanan”.
Namun, pernahkah Anda tahu, sang pendiri “kerajaan” Honda - Soichiro Honda - diliputi kegagalan. Ia juga tidak menyandang gelar insinyur, lebih-lebih Profesor seperti halnya B.J. Habibie, mantan Presiden RI. Ia bukan siswa yang memiliki otak cemerlang. Di kelas, duduknya tidak pernah di depan, selalu menjauh dari pandangan guru. “Nilaiku jelek di sekolah. Tapi saya tidak bersedih, karena dunia saya disekitar mesin, motor dan sepeda,” tutur tokoh ini, yang meninggal pada usia 84 tahun, setelah dirawat di RS Juntendo, Tokyo, akibat mengindap lever.
Saat merintis bisnisnya Soichiro Honda selalu diliputi kegagalan. Ia sempat jatuh sakit, kehabisan uang, dikeluarkan dari kuliah. Namun ia trus bermimpi dan bermimpi…
Kecintaannya kepada mesin, mungkin ‘warisan’ dari ayahnya yang membuka bengkel reparasi pertanian, di dusun Kamyo, distrik Shizuko, Jepang Tengah, tempat kelahiran Soichiro Honda. Di bengkel, ayahnya memberi cathut (kakak tua) untuk mencabut paku. Ia juga sering bermain di tempat penggilingan padi melihat mesin diesel yang menjadi motor penggeraknya.
Di situ, lelaki kelahiran 17 November 1906, ini dapat berdiam diri berjam-jam. Di usia 8 tahun, ia mengayuh sepeda sejauh 10 mil, hanya ingin menyaksikan pesawat terbang.
Ternyata, minatnya pada mesin, tidak sia-sia. Ketika usianya 12 tahun, Honda berhasil menciptakan sebuah sepeda pancal dengan model rem kaki. Tapi, benaknya tidak bermimpi menjadi usahawan otomotif. Ia sadar berasal dari keluarga miskin. Apalagi fisiknya lemah, tidak tampan, sehingga membuatnya rendah diri.
Di usia 15 tahun, Honda hijrah ke Jepang, bekerja Hart Shokai Company. Bosnya, Saka Kibara, sangat senang melihat cara kerjanya. Honda teliti dan cekatan dalam soal mesin. Setiap suara yang mencurigakan, setiap oli yang bocor, tidak luput dari perhatiannya. Enam tahun bekerja disitu, menambah wawasannya tentang permesinan. Akhirnya, pada usia 21 tahun, bosnya mengusulkan membuka suatu kantor cabang di Hamamatsu. Tawaran ini tidak ditampiknya.
Di Hamamatsu prestasi kerjanya tetap membaik. Ia selalu menerima reparasi yang ditolak oleh bengkel lain. Kerjanya pun cepat memperbaiki mobil pelanggan sehingga berjalan kembali. Karena itu, jam kerjanya larut malam, dan terkadang sampai subuh. Otak jeniusnya tetap kreatif. Pada zaman itu, jari-jari mobil terbuat dari kayu, hingga tidak baik meredam goncangan. Ia punya gagasan untuk menggantikan ruji-ruji itu dengan logam. Hasilnya luarbiasa. Ruji-ruji logamnya laku keras, dan diekspor ke seluruh dunia. Di usia 30, Honda menandatangani patennya yang pertama.
Setelah menciptakan ruji, Honda ingin melepaskan diri dari bosnya, membuat usaha bengkel sendiri. Ia mulai berpikir, spesialis apa yang dipilih? Otaknya tertuju kepada pembuatan Ring Pinston, yang dihasilkan oleh bengkelnya sendiri pada tahun 1938. Sayang, karyanya itu ditolak oleh Toyota, karena dianggap tidak memenuhi standar. Ring buatannya tidak lentur, dan tidak laku dijual. Ia ingat reaksi teman-temannya terhadap kegagalan itu. Mereka menyesalkan dirinya keluar dari bengkel.
Kuliah
Karena kegagalan itu, Honda jatuh sakit cukup serius. Dua bulan kemudian, kesehatannya pulih kembali. Ia kembali memimpin bengkelnya. Tapi, soal Ring Pinston itu, belum juga ada solusinya. Demi mencari jawaban, ia kuliah lagi untuk menambah pengetahuannya tentang mesin. Siang hari, setelah pulang kuliah - pagi hari, ia langsung ke bengkel, mempraktekan pengetahuan yang baru diperoleh. Setelah dua tahun menjadi mahasiswa, ia akhirnya dikeluarkan karena jarang mengikuti kuliah.
“Saya merasa sekarat, karena ketika lapar tidak diberi makan, melainkan dijejali penjelasan bertele-tele tentang hukum makanan dan pengaruhnya,” ujar Honda, yang gandrung balap mobil. Kepada Rektornya, ia jelaskan maksudnya kuliah bukan mencari ijasah. Melainkan pengetahuan. Penjelasan ini justru dianggap penghinaan.
Berkat kerja kerasnya, desain Ring Pinston-nya diterima. Pihak Toyota memberikan kontrak, sehingga Honda berniat mendirikan pabrik. Eh malangnya, niatan itu kandas. Jepang, karena siap perang, tidak memberikan dana. Ia pun tidak kehabisan akal mengumpulkan modal dari sekelompok orang untuk mendirikan pabrik. Lagi-lagi musibah datang. Setelah perang meletus, pabriknya terbakar dua kali.
Namun, Honda tidak patah semangat. Ia bergegas mengumpulkan karyawannya. Mereka diperintahkan mengambil sisa kaleng bensol yang dibuang oleh kapal Amerika Serikat, digunakan sebagai bahan mendirikan pabrik. Tanpa diduga, gempa bumi meletus menghancurkan pabriknya, sehingga diputuskan menjual pabrik Ring Pinstonnya ke Toyota. Setelah itu, Honda mencoba beberapa usaha lain. Sayang semuanya gagal.
Akhirnya, tahun 1947,setelah perang Jepang kekurangan bensin. Di sini kondisi ekonomi Jepang porak-poranda. Sampai-sampai Honda tidak dapatmenjual mobilnya untuk membeli makanan bagi keluarganya. Dalam keadaan terdesak, ia memasang motor kecil pada sepeda. Siapa sangka, “sepeda motor” - cikal bakal lahirnya mobil Honda - itu diminati oleh para tetangga. Mereka berbondong-bondong memesan, sehingga Honda kehabisan stok. Disinilah, Honda kembali mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya. Motor Honda berikut mobinya, menjadi “raja” jalanan dunia, termasuk Indonesia.
Soichiro Honda mengatakan, janganlah melihat keberhasilan dalam menggeluti industri otomotif. Tapi lihatlah kegagalan-kegagalan yang dialaminya. “Orang melihat kesuksesan saya hanya satu persen. Tapi, mereka tidak melihat 99% kegagalan saya”, tuturnya. Ia memberikan petuah ketika Anda mengalami kegagalan, yaitu mulailah bermimpi, mimpikanlah mimpi baru dan berusahalah untuk merubah mimpi itu menjadi kenyataan.
Kisah Honda ini, adalah contoh bahwa Suskes itu bisa diraih seseorangdengan modal seadanya, tidak pintar di sekolah, ataupun berasal dari keluarga miskin. Jadi buat apa kita putus asa bersusah hati merenungi nasib dan kegagalan. Tetaplah tegar dan teruslah berusaha, lihatlah Honda sang “Raja” jalanan.
Kami keluarga besar motor Honda percaya tahun 2005 adalah tahun milk Anda. Teruslah berkarya dan berusaha . Kami turut berdoa, semoga tahun 2005 adalah tahun keberhasilan bagi Anda dan kita semua. Amiiin…
5 Resep keberhasilan Honda :
1. Selalulah berambisi dan berjiwa muda.
2. Hargailah teori yang sehat, temukan gagasan baru, khususkan waktu memperbaiki produksi.
3. Senangilah pekerjaan Anda dan usahakan buat kondisi kerja Anda senyaman mungkin.
4. Carilah irama kerja yang lancar dan harmonis.
5. Selalu ingat pentingnya penelitian dan kerja sama.
Mengibarkan Bendera Delapan Goresan
[Seri Toyota Bag. 5]
Oleh: Praginanto - Majalah Tempo
50 th usia Toyota Motor Company. Kini usahanya tersebar seluruh dunia tahun depan Toyota City terwujud di AS dan Kanada. Di Indonesia PT. Astra sebagai wakilnya. kekayaannya kedua setelah grup BCA.
INILAH puncak acara, 3 November, di Toyota City: ribuan orang mengangkat gelas sampanye masing-masing, lalu "banzai ... ", mangayu bagya keluarga besar Toyoda yang merayakan 50 tahun usia Toyota Motor Company (TMC). Itu semacam balasan atas hadiah yang sebelumnya ditebarkan keluarga Toyoda ke alamat anak perusahaan dan mitra dagang di berbagai penjuru dunia.
Peristiwa itu memang luar biasa. Karena keluarga Toyoda, yang sekarang dipimpin Shoichiro Toyoda, selama ini sangat tertutup. Wartawan lokal sering menyisipkan kata "Otoboke", artinya "bisu" atau bisa juga "berlagak bego", di antara dua kata nama presiden TMC itu. Tokoh itu memang jarang ke luar kandang. Kontaknya dengan dunia luar hanya dianggap basa-basi. Misteri seperti dibangun di sekeliling tembok Toyota City.
Pintu Toyota, boleh dibilang, hanya dibuka untuk karyawan dan keluarganya. Entah anak, entah cucunya. Di luar itu, boleh-boleh saja masuk, tapi jangan terlalu berharap bisa dapat promosi.
Dan model pintu tertutup itu sangat diyakini keluarga Toyoda sebagai kunci sukses. Kekompakan bisa dipelihara, karena para karyawan senior tak hanya makin setia, tapi juga tidak akan mengeluh macam-macam.
Kisah sukses Toyota diyakini orang Jepang lahir dari mistik. Kata toyota dalam huruf kanji terdiri dari 8 goresan. Angka yang diyakini oleh orang Jepang sebagai angka keberuntungan.
Juga berasal dari kekompakan antara kejengkelan dan nafsu besar. Adalah Shotaro Kamiya, salah satu manajer kantor perwakilan General Motor di Tokyo, jengkel pada perusahaannya, karena dianggap tak mau tahu soal adat dan kondisi bisnis di Jepang. Omongannya tak pernah didengar oleh rekan-rekan Amerika-nya yang hanya menganut satu prinsip: "Agen harus mampu menyetor hasil penjualannya sesuai dengan jadwal, atau didrop."
Lebih frustrasi, kantor pusat di Detroit menugasinya untuk mengirim semua informasi tentang Jepang. Mengingat, pada 1934, Jepang angkat kaki dari Liga Bangsa-Bangsa dan tak mengakui lagi Perjanjian Perlucutan Senjata Washington. Patriotisme tersentuh. "Konflik ini membuat saya berpikir untuk mengundurkan diri," demikian tulis Kamiya dalam otobigrafinya, yang berjudul My Life With Toyota.
Nasib kemudian mempertemukannya dengan teman lamanya di Nagoya, Tojiro Okamoto, yang pernah menjadi manajer di Toyoda Spinning and Weaving Co., milik Sakichi Toyoda. Dari sini ia tahu bahwa anak sulung pengusaha elite itu, Kiichiro Toyoda, sedang kerja keras untuk mendirikan pabrik mobil.
Sudah sejak 1921, Kiichiro mempelajari industri mobil, baik di Eropa maupun Amerika Serikat. Ditemukan kenyataan bahwa dia harus berhadapan dengan Ford dan GM yang mendominasi pasar industri otomotif di negerinya. Lalu Kiichiro, pada 1930, nekat minta ruangan khusus di salah satu pabrik mesin tenun otomatis ayahnya, Toyoda Automatic Loom Works (TALW).
Di sana dia mengumpulkan sekelompok insinyur. Mereka kerja keras siang-malam. Sang ayah ternyata mendukung. Pada 1933, ia membuka departemen otomotif di pabriknya, untuk menampung kegiatan Kiichiro.
Pertemuan antara Kiichiro dan Kamiya diatur Okamoto pada 1934. Blak-blakkan mereka berbicara: Kiichiro, dengan para insinyurnya, hanya mampu membuat mobil tapi nol besar dalam pemasaran. Kamiya tentu saja dapat mengisi kelemahan itu. Berapa bulan kemudian setelah menyaksikan sendiri beberapa model truk karya kelompok insinyur Kiichiro, tekad Kamiya bulat sudah. Oktober 1935, cikal bakal pabrik mobil Toyota ini memiliki manajer penjualan yang pertama, dan tangguh.
Sebulan kemudian, sebuah truk model G-1 dipromosikan besar-besaran di Tokyo Automobile Hotel. Langkah yang sedikit nekat, mengingat Kamiya sendiri tahu, karya pertama itu masih rapuh.
Langkah berikutnya adalah menerapkan jurus banting harga: per unit 2.900 yen atau 200 yen lebih murah dibanding truk buatan GM dan Chevrolet. Tentu saja rugi. Karena biaya produksi masih tinggi.
Kamiya lalu mulai bergerilya. Agen-agen GM, yang kebetulan sudah lama memendam rasa jengkel, satu per satu digarap. Sebagian besar ternyata terbujuk dengan janji Kamiya: mereka akan mendapat bantuan modal, dan diperlakukan sebagai partner, bukan anak buah.
Dewi Keberuntungan rupanya berpihak pada Toyoda dkk. Mei 1936, pemerintah mengumumkan undang-undang pembuatan kendaraan bermotor, yang, disamping memperpanjang jalur birokrasi, juga mengenakan tarif tinggi bagi mobil impor. Bisnis Ford dan GM kontan melorot. Sigap Kiichiro memanfaatkan peluang itu.
Dua bulan sesudah perundangan itu keluar, Kiichiro mengadakan kontes desain logo, dan memilih nama paling tepat untuk sedan barunya yang bernama Toyoda AA. Yang terpilih adalah modifikasi Toyoda menjadi Toyota. Nama Toyota dianggap lebih jelas, mudah diingat, dan secara psikologi periklanan seni goresannya juga tampak lebih indah.
Politik ekspansi, menjelang Perang Dunia II, membuat TALW menjadi industri yang penting. Pemerintah Jepang, September 1936, meminta industri "balita" itu memproduksi 3.000 unit mobil -- truk dan sedan -- per tahun untuk keperluan militer. Untuk itu Kiichiro membentuk perusahaan baru, Toyota Motor Company (TMC), yang diresmikan Agustus 1937. Presiden pertamanya adalah Risaburo Toyoda, paman Kiichiro, "Tapi semua keputusan final tetap d tangan Kiichiro," tulis Kamiya.
Tahun itu juga TMC mulai membangun pabrik di Koromo, sekarang Toyota City, berkapasitas 1.500 unit per bulan. Untuk tahap pertama TMC harus menyisihkan 30 juta yen dari seluruh modalnya yang hanya 37 juta yen -- yang 25 juta yen itu pun pinjaman.
Sejak itu TMC, yang kini lebih dikenal sebagai Toyota Group, terus menapak jauh di depan para saingan lokalnya. Menakjubkan. Bayangkan, sejak lebih dari sepuluh tahun lalu, Toyota sudah menduduki peringkat ketiga produsen mobil dunia. Bahkan tahun lalu, dengan memproduksi 3,6 juta unit mobil semua jenis, perusahaan itu berhasil menarik 6,3 triyun yen dari langganannya. Atau 3% dari GNP Jepang.
Untung ada yendaka, makin menguatnya yen terhadap dolar, yang memaksa TMC mengubah sikap: tak lagi melihat negara sedang berkembang hanya sebagai pasar, tapi juga sebagai produsen suku cadang dan bahan baku. Maksud sebenarnya, tentu untuk menekan biaya produksi.
Ketergantungannya pada impor mulai tampak mencolok sejak 1984: impornya naik 13 milyar yen menjadi 47 milyar yen. Sedangkan tahun lalu tercatat 74 milyar yen. Padahal, sebelumnya, pertumbuhannya per tahun paling di seputar 6 milyar yen.
Memang tak ada jalan lain. Karena saingan ketat membayanginya. Belum lagi untuk mengejar yang masih di depan, GM dan Ford, yang menguasai Amerika Serikat dan Kanada -- pasar kedua Toyota setelah Jepang sendiri. Dan mereka, yang merasa rezekinya digerogoti, sudah lama berkampanye untuk mengikis pasar mobil Jepang di situ.
Masuk akal juga. Tahun lalu, ekspor mobil segala jenis Toyota ke sana mencapai lebih dari sejuta unit, atau naik 14,8% dari tahun sebelumnya. Sebagian besar berupa mobil penumpang. Ditambah penjualan di negara-negara lain, secara keseluruhan, hampir separuh omset Toyota berasal dari pasar ekspor.
Apalagi Toyota terus memberi tanda akan membanjiri dunia dengan mobilnya. Seperti diucapkan Shoichiro Toyoda, dua pekan ilam, "Pasar dunia akan terus naik 2% sampai 3% per tahun." Sebuah ucapan yang meremehkan kekhawatiran para eksekutif puncak produsen mobil lainnya di Eropa dan Amerika.
Kekhawatiran itu, tak lain, berpangkal pada kejenuhan pasar. Dan malah sudah melanda pimpinan puncak General Motor, Roger Smith, yang meramalkan bahwa pada 1990 kelebihan kapasitas produksi mobil di dunia akan mencapai 6,5 juta unit per tahun. Di Amerika sendiri akan tercatat 2,5 juta unit kapasitas pabrik yang menganggur.
Tapi, seperti umumnya orang Jepang, Shoichiro tetap mengibarkan semangat samurainya. Dua proyek raksasanya, yang dianggap paling prestisius, tetap dijalankan. Yakni pembangunan dua pabrik mobil sekaligus di Kanada dan Amerika Serikat, yang peletakan batu pertamanya sudah dilakukan tahun lalu, dan harus selesai tahun depan. Masing-masing berkemampuan produksi 50 ribu dan 200 ribu unit per tahun.
Siapa tak gentar? Karena lewat kedua pabrik barunya itu, Toyota jelas sudah berencana membangun Toyota City di sana, kota benteng berisi jaringan produksi tertangguh saat ini, yang belum dimiliki oleh saingan-saingannya di sana. Jadi, tak mengherankan kalau Toyota justru dianggap ancaman terberat bagi Ford. "Toyota adalah saingan kami nomor satu," ujar Peter Slater, ahli strategi dari Ford. Baginya, ancaman General Motor atau Honda jauh lebih ringan.
Bukti rencana itu juga sudah ada. Nippondenso Co. sudah mendirikan bengkel perakitan tak jauh dari lokasi pabrik di Battle Creek, Michigan. Perusahaan itu tak hanya sebagai pemasok komponen elektronik Toyota, tapi juga sebagai anak perusahaan.
"Awas," begitu peringatan Maryann Keller, seorang analis industri otomotif papan atas di Amerika. Dia yakin, kalau proyek prestisius itu terwujud, Toyota akan muncul sebagai produsen mobil dengan biaya produksi terendah.
Tak hanya itu. Keller juga menduga, Toyota sedan mempersiapkan produk-produk baru berteknologi tinggi. Antara lain mobil four heel steering, yaitu yang keempat rodanya bisa digerakkan untuk belok, dan mesin turbo berkomputer.
Kecanggihan Toyota tak hanya dalam bidang pemasaran dan teknologi. Keluarga Toyoda juga memperkukuh bisnisnya lewat diplomasi perkawinan. Adik laki Shoichiro, misalnya, kawin dengan keluarga Shimizu, pemilik dan pengelola perusahaan konstruksi terbesar di Jepang. Sedangkan anak perempuannya dikawinkan dengan seorang pejabat tinggi di kementerian keuangan.
Masuknya Toyota ke Indonesia, dalam bentuk investasi, 1969, tentu bukan melalui diplomasi perkawinan. Toh, Toyota dapat menjadi tulang punggung grup Astra, yang kini menjadi perusahaan otomotif terbesar di sini dengan aset Rp 1,8 trilyun. Dari sini juga sudah mulai diekspor "mobil Jepang" made in Indonesia ke mancanegara. Kelak mungkin ke Jepang -- siapa tahu?
Oleh: Praginanto - Majalah Tempo
50 th usia Toyota Motor Company. Kini usahanya tersebar seluruh dunia tahun depan Toyota City terwujud di AS dan Kanada. Di Indonesia PT. Astra sebagai wakilnya. kekayaannya kedua setelah grup BCA.
INILAH puncak acara, 3 November, di Toyota City: ribuan orang mengangkat gelas sampanye masing-masing, lalu "banzai ... ", mangayu bagya keluarga besar Toyoda yang merayakan 50 tahun usia Toyota Motor Company (TMC). Itu semacam balasan atas hadiah yang sebelumnya ditebarkan keluarga Toyoda ke alamat anak perusahaan dan mitra dagang di berbagai penjuru dunia.
Peristiwa itu memang luar biasa. Karena keluarga Toyoda, yang sekarang dipimpin Shoichiro Toyoda, selama ini sangat tertutup. Wartawan lokal sering menyisipkan kata "Otoboke", artinya "bisu" atau bisa juga "berlagak bego", di antara dua kata nama presiden TMC itu. Tokoh itu memang jarang ke luar kandang. Kontaknya dengan dunia luar hanya dianggap basa-basi. Misteri seperti dibangun di sekeliling tembok Toyota City.
Pintu Toyota, boleh dibilang, hanya dibuka untuk karyawan dan keluarganya. Entah anak, entah cucunya. Di luar itu, boleh-boleh saja masuk, tapi jangan terlalu berharap bisa dapat promosi.
Dan model pintu tertutup itu sangat diyakini keluarga Toyoda sebagai kunci sukses. Kekompakan bisa dipelihara, karena para karyawan senior tak hanya makin setia, tapi juga tidak akan mengeluh macam-macam.
Kisah sukses Toyota diyakini orang Jepang lahir dari mistik. Kata toyota dalam huruf kanji terdiri dari 8 goresan. Angka yang diyakini oleh orang Jepang sebagai angka keberuntungan.
Juga berasal dari kekompakan antara kejengkelan dan nafsu besar. Adalah Shotaro Kamiya, salah satu manajer kantor perwakilan General Motor di Tokyo, jengkel pada perusahaannya, karena dianggap tak mau tahu soal adat dan kondisi bisnis di Jepang. Omongannya tak pernah didengar oleh rekan-rekan Amerika-nya yang hanya menganut satu prinsip: "Agen harus mampu menyetor hasil penjualannya sesuai dengan jadwal, atau didrop."
Lebih frustrasi, kantor pusat di Detroit menugasinya untuk mengirim semua informasi tentang Jepang. Mengingat, pada 1934, Jepang angkat kaki dari Liga Bangsa-Bangsa dan tak mengakui lagi Perjanjian Perlucutan Senjata Washington. Patriotisme tersentuh. "Konflik ini membuat saya berpikir untuk mengundurkan diri," demikian tulis Kamiya dalam otobigrafinya, yang berjudul My Life With Toyota.
Nasib kemudian mempertemukannya dengan teman lamanya di Nagoya, Tojiro Okamoto, yang pernah menjadi manajer di Toyoda Spinning and Weaving Co., milik Sakichi Toyoda. Dari sini ia tahu bahwa anak sulung pengusaha elite itu, Kiichiro Toyoda, sedang kerja keras untuk mendirikan pabrik mobil.
Sudah sejak 1921, Kiichiro mempelajari industri mobil, baik di Eropa maupun Amerika Serikat. Ditemukan kenyataan bahwa dia harus berhadapan dengan Ford dan GM yang mendominasi pasar industri otomotif di negerinya. Lalu Kiichiro, pada 1930, nekat minta ruangan khusus di salah satu pabrik mesin tenun otomatis ayahnya, Toyoda Automatic Loom Works (TALW).
Di sana dia mengumpulkan sekelompok insinyur. Mereka kerja keras siang-malam. Sang ayah ternyata mendukung. Pada 1933, ia membuka departemen otomotif di pabriknya, untuk menampung kegiatan Kiichiro.
Pertemuan antara Kiichiro dan Kamiya diatur Okamoto pada 1934. Blak-blakkan mereka berbicara: Kiichiro, dengan para insinyurnya, hanya mampu membuat mobil tapi nol besar dalam pemasaran. Kamiya tentu saja dapat mengisi kelemahan itu. Berapa bulan kemudian setelah menyaksikan sendiri beberapa model truk karya kelompok insinyur Kiichiro, tekad Kamiya bulat sudah. Oktober 1935, cikal bakal pabrik mobil Toyota ini memiliki manajer penjualan yang pertama, dan tangguh.
Sebulan kemudian, sebuah truk model G-1 dipromosikan besar-besaran di Tokyo Automobile Hotel. Langkah yang sedikit nekat, mengingat Kamiya sendiri tahu, karya pertama itu masih rapuh.
Langkah berikutnya adalah menerapkan jurus banting harga: per unit 2.900 yen atau 200 yen lebih murah dibanding truk buatan GM dan Chevrolet. Tentu saja rugi. Karena biaya produksi masih tinggi.
Kamiya lalu mulai bergerilya. Agen-agen GM, yang kebetulan sudah lama memendam rasa jengkel, satu per satu digarap. Sebagian besar ternyata terbujuk dengan janji Kamiya: mereka akan mendapat bantuan modal, dan diperlakukan sebagai partner, bukan anak buah.
Dewi Keberuntungan rupanya berpihak pada Toyoda dkk. Mei 1936, pemerintah mengumumkan undang-undang pembuatan kendaraan bermotor, yang, disamping memperpanjang jalur birokrasi, juga mengenakan tarif tinggi bagi mobil impor. Bisnis Ford dan GM kontan melorot. Sigap Kiichiro memanfaatkan peluang itu.
Dua bulan sesudah perundangan itu keluar, Kiichiro mengadakan kontes desain logo, dan memilih nama paling tepat untuk sedan barunya yang bernama Toyoda AA. Yang terpilih adalah modifikasi Toyoda menjadi Toyota. Nama Toyota dianggap lebih jelas, mudah diingat, dan secara psikologi periklanan seni goresannya juga tampak lebih indah.
Politik ekspansi, menjelang Perang Dunia II, membuat TALW menjadi industri yang penting. Pemerintah Jepang, September 1936, meminta industri "balita" itu memproduksi 3.000 unit mobil -- truk dan sedan -- per tahun untuk keperluan militer. Untuk itu Kiichiro membentuk perusahaan baru, Toyota Motor Company (TMC), yang diresmikan Agustus 1937. Presiden pertamanya adalah Risaburo Toyoda, paman Kiichiro, "Tapi semua keputusan final tetap d tangan Kiichiro," tulis Kamiya.
Tahun itu juga TMC mulai membangun pabrik di Koromo, sekarang Toyota City, berkapasitas 1.500 unit per bulan. Untuk tahap pertama TMC harus menyisihkan 30 juta yen dari seluruh modalnya yang hanya 37 juta yen -- yang 25 juta yen itu pun pinjaman.
Sejak itu TMC, yang kini lebih dikenal sebagai Toyota Group, terus menapak jauh di depan para saingan lokalnya. Menakjubkan. Bayangkan, sejak lebih dari sepuluh tahun lalu, Toyota sudah menduduki peringkat ketiga produsen mobil dunia. Bahkan tahun lalu, dengan memproduksi 3,6 juta unit mobil semua jenis, perusahaan itu berhasil menarik 6,3 triyun yen dari langganannya. Atau 3% dari GNP Jepang.
Untung ada yendaka, makin menguatnya yen terhadap dolar, yang memaksa TMC mengubah sikap: tak lagi melihat negara sedang berkembang hanya sebagai pasar, tapi juga sebagai produsen suku cadang dan bahan baku. Maksud sebenarnya, tentu untuk menekan biaya produksi.
Ketergantungannya pada impor mulai tampak mencolok sejak 1984: impornya naik 13 milyar yen menjadi 47 milyar yen. Sedangkan tahun lalu tercatat 74 milyar yen. Padahal, sebelumnya, pertumbuhannya per tahun paling di seputar 6 milyar yen.
Memang tak ada jalan lain. Karena saingan ketat membayanginya. Belum lagi untuk mengejar yang masih di depan, GM dan Ford, yang menguasai Amerika Serikat dan Kanada -- pasar kedua Toyota setelah Jepang sendiri. Dan mereka, yang merasa rezekinya digerogoti, sudah lama berkampanye untuk mengikis pasar mobil Jepang di situ.
Masuk akal juga. Tahun lalu, ekspor mobil segala jenis Toyota ke sana mencapai lebih dari sejuta unit, atau naik 14,8% dari tahun sebelumnya. Sebagian besar berupa mobil penumpang. Ditambah penjualan di negara-negara lain, secara keseluruhan, hampir separuh omset Toyota berasal dari pasar ekspor.
Apalagi Toyota terus memberi tanda akan membanjiri dunia dengan mobilnya. Seperti diucapkan Shoichiro Toyoda, dua pekan ilam, "Pasar dunia akan terus naik 2% sampai 3% per tahun." Sebuah ucapan yang meremehkan kekhawatiran para eksekutif puncak produsen mobil lainnya di Eropa dan Amerika.
Kekhawatiran itu, tak lain, berpangkal pada kejenuhan pasar. Dan malah sudah melanda pimpinan puncak General Motor, Roger Smith, yang meramalkan bahwa pada 1990 kelebihan kapasitas produksi mobil di dunia akan mencapai 6,5 juta unit per tahun. Di Amerika sendiri akan tercatat 2,5 juta unit kapasitas pabrik yang menganggur.
Tapi, seperti umumnya orang Jepang, Shoichiro tetap mengibarkan semangat samurainya. Dua proyek raksasanya, yang dianggap paling prestisius, tetap dijalankan. Yakni pembangunan dua pabrik mobil sekaligus di Kanada dan Amerika Serikat, yang peletakan batu pertamanya sudah dilakukan tahun lalu, dan harus selesai tahun depan. Masing-masing berkemampuan produksi 50 ribu dan 200 ribu unit per tahun.
Siapa tak gentar? Karena lewat kedua pabrik barunya itu, Toyota jelas sudah berencana membangun Toyota City di sana, kota benteng berisi jaringan produksi tertangguh saat ini, yang belum dimiliki oleh saingan-saingannya di sana. Jadi, tak mengherankan kalau Toyota justru dianggap ancaman terberat bagi Ford. "Toyota adalah saingan kami nomor satu," ujar Peter Slater, ahli strategi dari Ford. Baginya, ancaman General Motor atau Honda jauh lebih ringan.
Bukti rencana itu juga sudah ada. Nippondenso Co. sudah mendirikan bengkel perakitan tak jauh dari lokasi pabrik di Battle Creek, Michigan. Perusahaan itu tak hanya sebagai pemasok komponen elektronik Toyota, tapi juga sebagai anak perusahaan.
"Awas," begitu peringatan Maryann Keller, seorang analis industri otomotif papan atas di Amerika. Dia yakin, kalau proyek prestisius itu terwujud, Toyota akan muncul sebagai produsen mobil dengan biaya produksi terendah.
Tak hanya itu. Keller juga menduga, Toyota sedan mempersiapkan produk-produk baru berteknologi tinggi. Antara lain mobil four heel steering, yaitu yang keempat rodanya bisa digerakkan untuk belok, dan mesin turbo berkomputer.
Kecanggihan Toyota tak hanya dalam bidang pemasaran dan teknologi. Keluarga Toyoda juga memperkukuh bisnisnya lewat diplomasi perkawinan. Adik laki Shoichiro, misalnya, kawin dengan keluarga Shimizu, pemilik dan pengelola perusahaan konstruksi terbesar di Jepang. Sedangkan anak perempuannya dikawinkan dengan seorang pejabat tinggi di kementerian keuangan.
Masuknya Toyota ke Indonesia, dalam bentuk investasi, 1969, tentu bukan melalui diplomasi perkawinan. Toh, Toyota dapat menjadi tulang punggung grup Astra, yang kini menjadi perusahaan otomotif terbesar di sini dengan aset Rp 1,8 trilyun. Dari sini juga sudah mulai diekspor "mobil Jepang" made in Indonesia ke mancanegara. Kelak mungkin ke Jepang -- siapa tahu?
Praktek TPS di Indonesia
[Seri Toyota Bag. 4]
PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) memproduksi sekitar 700 unit mesin Innova perhari di Pabrik Sunter berkat aplikasi TPS. Mesin-mesin itu di ekspor ke negara-negara Asia Pasifik, Afrika, Timur Tengah dan Amerika Latin.Proses produksi dimulai dari tempat menurunkan komponen dari vendor, baik lokal maupun impor (Jepang, China, Thailand). Truk berukuran besar diparkir ditempat yang sudah ditandai. Komponen ini ada yang langsung dikirim ke assembly line, ada pula yang ke divisi machining terlebih dahulu.
Di proses machining, operator dibantu dengan work instruction drawing yang digunakan untuk membandingkan hasil kerja dengan standar. Juga dilengkapi dengan point-point penting apa saja yang harus diperhatikan. Juga standar kerja yang sangat rinci hingga disebutkan tangan mana yang harus bergerak dan langkah apa selanjutnya. Untuk mengontrol kerja operator, setiap kepala team menginspeksi secara diam-diam setiap hari. Sehingga operator mau-tidak-mau harus bekerja sebaik mungkin setiap saat.
Untuk komponen yang penting, pengujian hasil proses machining dilakukan pada setiap unit. Misalkan crankshaft yang diimpor dari RRC. Datang dalam keadaan kasar, crankshaft di proses hingga dianggap siap masuk mesin. Nah, setiap unit harus diperiksa apakah sudah memenuhi syarat dan tidak ada cacat. Bahkan saking telitinya, crankshaft yang dibuat jam 12 siang punya standar berbeda dengan crankshaft yang dibuat 1 jam sebelumnya. Masing-masing punya standar sendiri-sendiri dan bila sesuai, bisa jalan terus. Kalau tidak, disisihkan agar usaha untuk koreksinya lebih kecil.
Di conveyor belt assembly line, setiap operator memeriksa part yang diterimanya. Bila cacat, disisihkan dan diberi catatan. Hasil kerja operator sebelumnya diperiksa. Bila Ok, dia mengerjakan tugasnya dengan cekatan dan terukur, rapi dan sesuai standar. Tidak berlebihan, tidak kurang. Tidak ada gerakan yang tidak perlu dan tidak ada satupun yang bicara. Dan hanya di wilayah kerjanya yang terbatas.
Diatas kepala mereka bergantungan lampu berwarna kuning dan merah. Inilah em>ANDON, istilah lainnya POKAYOKE, yaitu isyarat untuk menunjukkan bahwa di unit itu ada masalah dan butuh bantuan. Bila lampu kuning dinyalakan maka kepala regu akan datang untuk membantu menyelesaikan masalah dimana conveyor belt tetap berjalan. Bila masalah belum juga tuntas, maka lampu merah di nyalakan dan conveyor belt berhenti. Ini adalah prinsip JIDOKA yang juga jadi pilar TPS.
Di ujung assembly line, setiap unit mesin menjalani “test berjalan”. Gelondongan mesin dikirim ke sebuah ruang tertutup . Kemudian ditempeli slang-slang aneka ukuran dan bentuk, yang mengalirkan bahan bakar, pelumas, pendingin, udara dan ekshaus. Sesaat kemudian terdengar deru mesin dan operator melakukan serangkaian tes, sambil memberi tanda telah dicek pada bagian-bagian mesin. Setelah slang-slang dilepas, sebelum dikirim ke tahap selanjutnya, mesin di stempel sebagai tanda lolos uji. Mesin -mesin ini keluar dengan kondisi kering, artinya sudah tidak adalagi pelumas, bensin ataupun air di dalamnya.
Dari sini mesin di packing untuk dikirim ke pabrik perakitan mobil. Dengan TPS yang begitu efisien, teliti dan komprehensif, mesin-mesin Toyota terkenal memiliki kualitas tinggi dan mampu bekerja
bertahun-tahun.
Kualitas tinggi adalah berkat diterapkan Build in Quality (BiQ) dimana diterapkan konsep operator adalah inspector, seperti halnya supermarket operator selanjutnya adalah konsumen yang berhak menerima kualitas dan kuantitas terbaik dari kerja operator sebelumnya dan berhak komplain. Hasilnya kualitas terjaga, perbaikan hanya pada proses awal, bukan di tengah atau di akhir. Kualitas dibangun di dalam proses, bukan melalui repair atau perbaikan di proses selanjutnya. Dan tentu saja ada Standar Operation Procedure yang jelas. Untuk mencapai sasaran harga yang reasonable, Toyota memilih mengurangi pemborosan untuk meningkatkan keuntungan.
Dalam buku The Toyota Way, hasil penelitian Jeffrey K. Liker selama 20 tahun, ada delapan pemborosan yang didentifikasikan Toyota dan selalu terus menerus dicari untuk dikeluarkan dari prosesnya, yaitu: (1) Produksi berlebih (over-production); (2) Waktu menunggu; (3) Transport yang tidak diperlukan; (4) Pemrosesan berlebih (inefficient processes); (5) inventori berlebih, (6) Gerakan yang tidak diperlukan (unnecessary motion); (7) produk defect; (8) Kreativitas karyawan yang tidak digunakan.
Dalam TPS dikenal adanya istilah 3Mu (Muda, Mura, Muri) yang harus dihilangkan. MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai tambah. MURA artinya melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut. MURI artinya bekerja tidak sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, Toyota menerapkan prinsip JIT agar tersedianya produk saat dibutuhkan. Artinya Toyota hanya memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam jumlah yang diperlukan dan waktu yang ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga minimum stock, kualitas terjaga, hemat dan motivasi karyawan terjaga.
Kesimpulan: Strategi TPS
Beberapa strategi TPS:
· Hanya membuat barang yang dapat dijual, dengan cara menerapkan konsep:
o Takt Time: standar waktu yang diperlukan untuk membuat satu unit, dari proses material, satu part/bagian, sampai proses assembly sebagai suatu produk.
o Just-in-time: cara produksi dengan menentukan jumlah produksi hanya berdasar jumlah barang yang benar-benar diminta, pada saat ada permintaan dengan tepat waktu.
o Kanban: alat pengontrol produksi dan pengangkutan yang menghindari atau menghilangkan Muda dalam proses produksi serta menggunakan waktu yang tepat waktu.
· Membuat barang yang berkualitas tinggi, dengan cara menerapkan konsep:
o Built in Quality: standar yang harus dilakukan di dalam proses guna mencegah adanya peyimpangan.
o Jidoka: Prinsip men-stop segera produksi abnormal.
o Pokayoke dan Andon. Tindakan pencegahan agar masalah dalam proses dapat diketahui dan ditangani.
· Membuat barang dengan biaya yang lebih murah dengan cara menerapkan konsep:
o Heijunka (leveling of production): me-leveling-kan barang (produk atau part) yang bervariasi, baik dalam jumlah maupun jenisnya
o Produksi Lot: memproduksi barang berdasarkan jenis bahan yang digunakan. Lot adalah besaran dari kumpulan material dan part yang mempunyai tujuan tertentu.
o Standar Kerja: cara kerja atau alat yang menggabungkan perlengkapan mesin, barang, dan manusia, secara baik untuk mencapai proses produksi yang efektif dan efisien.
Butuh waktu 15 tahun untuk menyempurnakan tool yang dikembangkan Ohno. Tahun 1965 Toyota mengejutkan dunia lewat Toyota Corona yang mendapat Deming Award untuk keunggulan kualitasnya, disusul Corolla dan model-model lainnya. Hingga kini, Toyota selalu berada di urutan atas survei kualitas dan penjualannya selalu melesat.
Strategi TPS diatas bukanlah suatu tips untuk menjadi sebesar Toyota. Banyak perusahaan yang meniru praktek manajemen Toyota. Tapi tidak bisa sesukses Toyota, bahkan ada yang gagal. Mereka hanya ikut-ikutan menerapkan teknik atau metode tapi lupa dengan kultur korporasi Toyota yang luar biasa kuat. Namun menerapkan kultur tidak semudah meng”copy-paste” teknik dan metodologi.
Sumber:
1. Almahdy, Indra. nd. “JIT dan Toyota Production System”. Dalam Sistem Produksi Tepat Waktu. Unpublished Lecture Article. Jakarta: PSTI - UMB
2. Koran Kontan. 2007. “Toyota Akhirnya Mengungguli GM: Kuartal I 2007, Toyota Merajai Penjualan Mobil Seantero Dunia”. Dalam Koran Kontan, 25 April 2007. Jakarta
3. Mobilku.com. 21 Maret 2006. “TPS, resep sukses Toyota”. Dalamhttp://www.mobilku.com,
diakses tanggal 1 Mei 2007.
4. Otogenik.com. 20 Maret 2006. “Catatan Singkat Workshop Sistem Produksi Toyota”. Dalam http://www.otogenik.com, diakses tanggal 1 Mei 2007.
5. Sarnianto, Prih. 2004. “Revolusi Toyota Menguasai Dunia”. SWA tanggal 14 Oktober 2004 dalam http://toyota.co.id tanggal 31 December 2004, diakses tanggal 1 Mei 2007.
PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) memproduksi sekitar 700 unit mesin Innova perhari di Pabrik Sunter berkat aplikasi TPS. Mesin-mesin itu di ekspor ke negara-negara Asia Pasifik, Afrika, Timur Tengah dan Amerika Latin.Proses produksi dimulai dari tempat menurunkan komponen dari vendor, baik lokal maupun impor (Jepang, China, Thailand). Truk berukuran besar diparkir ditempat yang sudah ditandai. Komponen ini ada yang langsung dikirim ke assembly line, ada pula yang ke divisi machining terlebih dahulu.
Di proses machining, operator dibantu dengan work instruction drawing yang digunakan untuk membandingkan hasil kerja dengan standar. Juga dilengkapi dengan point-point penting apa saja yang harus diperhatikan. Juga standar kerja yang sangat rinci hingga disebutkan tangan mana yang harus bergerak dan langkah apa selanjutnya. Untuk mengontrol kerja operator, setiap kepala team menginspeksi secara diam-diam setiap hari. Sehingga operator mau-tidak-mau harus bekerja sebaik mungkin setiap saat.
Untuk komponen yang penting, pengujian hasil proses machining dilakukan pada setiap unit. Misalkan crankshaft yang diimpor dari RRC. Datang dalam keadaan kasar, crankshaft di proses hingga dianggap siap masuk mesin. Nah, setiap unit harus diperiksa apakah sudah memenuhi syarat dan tidak ada cacat. Bahkan saking telitinya, crankshaft yang dibuat jam 12 siang punya standar berbeda dengan crankshaft yang dibuat 1 jam sebelumnya. Masing-masing punya standar sendiri-sendiri dan bila sesuai, bisa jalan terus. Kalau tidak, disisihkan agar usaha untuk koreksinya lebih kecil.
Di conveyor belt assembly line, setiap operator memeriksa part yang diterimanya. Bila cacat, disisihkan dan diberi catatan. Hasil kerja operator sebelumnya diperiksa. Bila Ok, dia mengerjakan tugasnya dengan cekatan dan terukur, rapi dan sesuai standar. Tidak berlebihan, tidak kurang. Tidak ada gerakan yang tidak perlu dan tidak ada satupun yang bicara. Dan hanya di wilayah kerjanya yang terbatas.
Diatas kepala mereka bergantungan lampu berwarna kuning dan merah. Inilah em>ANDON, istilah lainnya POKAYOKE, yaitu isyarat untuk menunjukkan bahwa di unit itu ada masalah dan butuh bantuan. Bila lampu kuning dinyalakan maka kepala regu akan datang untuk membantu menyelesaikan masalah dimana conveyor belt tetap berjalan. Bila masalah belum juga tuntas, maka lampu merah di nyalakan dan conveyor belt berhenti. Ini adalah prinsip JIDOKA yang juga jadi pilar TPS.
Di ujung assembly line, setiap unit mesin menjalani “test berjalan”. Gelondongan mesin dikirim ke sebuah ruang tertutup . Kemudian ditempeli slang-slang aneka ukuran dan bentuk, yang mengalirkan bahan bakar, pelumas, pendingin, udara dan ekshaus. Sesaat kemudian terdengar deru mesin dan operator melakukan serangkaian tes, sambil memberi tanda telah dicek pada bagian-bagian mesin. Setelah slang-slang dilepas, sebelum dikirim ke tahap selanjutnya, mesin di stempel sebagai tanda lolos uji. Mesin -mesin ini keluar dengan kondisi kering, artinya sudah tidak adalagi pelumas, bensin ataupun air di dalamnya.
Dari sini mesin di packing untuk dikirim ke pabrik perakitan mobil. Dengan TPS yang begitu efisien, teliti dan komprehensif, mesin-mesin Toyota terkenal memiliki kualitas tinggi dan mampu bekerja
bertahun-tahun.
Kualitas tinggi adalah berkat diterapkan Build in Quality (BiQ) dimana diterapkan konsep operator adalah inspector, seperti halnya supermarket operator selanjutnya adalah konsumen yang berhak menerima kualitas dan kuantitas terbaik dari kerja operator sebelumnya dan berhak komplain. Hasilnya kualitas terjaga, perbaikan hanya pada proses awal, bukan di tengah atau di akhir. Kualitas dibangun di dalam proses, bukan melalui repair atau perbaikan di proses selanjutnya. Dan tentu saja ada Standar Operation Procedure yang jelas. Untuk mencapai sasaran harga yang reasonable, Toyota memilih mengurangi pemborosan untuk meningkatkan keuntungan.
Dalam buku The Toyota Way, hasil penelitian Jeffrey K. Liker selama 20 tahun, ada delapan pemborosan yang didentifikasikan Toyota dan selalu terus menerus dicari untuk dikeluarkan dari prosesnya, yaitu: (1) Produksi berlebih (over-production); (2) Waktu menunggu; (3) Transport yang tidak diperlukan; (4) Pemrosesan berlebih (inefficient processes); (5) inventori berlebih, (6) Gerakan yang tidak diperlukan (unnecessary motion); (7) produk defect; (8) Kreativitas karyawan yang tidak digunakan.
Dalam TPS dikenal adanya istilah 3Mu (Muda, Mura, Muri) yang harus dihilangkan. MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai tambah. MURA artinya melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut. MURI artinya bekerja tidak sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, Toyota menerapkan prinsip JIT agar tersedianya produk saat dibutuhkan. Artinya Toyota hanya memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam jumlah yang diperlukan dan waktu yang ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga minimum stock, kualitas terjaga, hemat dan motivasi karyawan terjaga.
Kesimpulan: Strategi TPS
Beberapa strategi TPS:
· Hanya membuat barang yang dapat dijual, dengan cara menerapkan konsep:
o Takt Time: standar waktu yang diperlukan untuk membuat satu unit, dari proses material, satu part/bagian, sampai proses assembly sebagai suatu produk.
o Just-in-time: cara produksi dengan menentukan jumlah produksi hanya berdasar jumlah barang yang benar-benar diminta, pada saat ada permintaan dengan tepat waktu.
o Kanban: alat pengontrol produksi dan pengangkutan yang menghindari atau menghilangkan Muda dalam proses produksi serta menggunakan waktu yang tepat waktu.
· Membuat barang yang berkualitas tinggi, dengan cara menerapkan konsep:
o Built in Quality: standar yang harus dilakukan di dalam proses guna mencegah adanya peyimpangan.
o Jidoka: Prinsip men-stop segera produksi abnormal.
o Pokayoke dan Andon. Tindakan pencegahan agar masalah dalam proses dapat diketahui dan ditangani.
· Membuat barang dengan biaya yang lebih murah dengan cara menerapkan konsep:
o Heijunka (leveling of production): me-leveling-kan barang (produk atau part) yang bervariasi, baik dalam jumlah maupun jenisnya
o Produksi Lot: memproduksi barang berdasarkan jenis bahan yang digunakan. Lot adalah besaran dari kumpulan material dan part yang mempunyai tujuan tertentu.
o Standar Kerja: cara kerja atau alat yang menggabungkan perlengkapan mesin, barang, dan manusia, secara baik untuk mencapai proses produksi yang efektif dan efisien.
Butuh waktu 15 tahun untuk menyempurnakan tool yang dikembangkan Ohno. Tahun 1965 Toyota mengejutkan dunia lewat Toyota Corona yang mendapat Deming Award untuk keunggulan kualitasnya, disusul Corolla dan model-model lainnya. Hingga kini, Toyota selalu berada di urutan atas survei kualitas dan penjualannya selalu melesat.
Strategi TPS diatas bukanlah suatu tips untuk menjadi sebesar Toyota. Banyak perusahaan yang meniru praktek manajemen Toyota. Tapi tidak bisa sesukses Toyota, bahkan ada yang gagal. Mereka hanya ikut-ikutan menerapkan teknik atau metode tapi lupa dengan kultur korporasi Toyota yang luar biasa kuat. Namun menerapkan kultur tidak semudah meng”copy-paste” teknik dan metodologi.
Sumber:
1. Almahdy, Indra. nd. “JIT dan Toyota Production System”. Dalam Sistem Produksi Tepat Waktu. Unpublished Lecture Article. Jakarta: PSTI - UMB
2. Koran Kontan. 2007. “Toyota Akhirnya Mengungguli GM: Kuartal I 2007, Toyota Merajai Penjualan Mobil Seantero Dunia”. Dalam Koran Kontan, 25 April 2007. Jakarta
3. Mobilku.com. 21 Maret 2006. “TPS, resep sukses Toyota”. Dalamhttp://www.mobilku.com,
diakses tanggal 1 Mei 2007.
4. Otogenik.com. 20 Maret 2006. “Catatan Singkat Workshop Sistem Produksi Toyota”. Dalam http://www.otogenik.com, diakses tanggal 1 Mei 2007.
5. Sarnianto, Prih. 2004. “Revolusi Toyota Menguasai Dunia”. SWA tanggal 14 Oktober 2004 dalam http://toyota.co.id tanggal 31 December 2004, diakses tanggal 1 Mei 2007.
Sejarah TPS
[Seri Toyota Bag. 3]
Berbicara sejarah TPS tidak akan lepas dari penemuan atau munculnya ide-ide penggunaan tools dalam TPS. Tools itu adalah: just-in-time, kanban, jidoka, multi function worker dan standar kerja. TPS merupakan filosofi manufaktur yang dikembangkan TAIICHI OHNO, VP Eksekutif Toyota, ditahun 1950-an yang terinspirasi semangat kaizen. KAIZEN atau penyempurnaan kecil yang terus-menerus telah menjadi evolusi Toyota yang dalam jangka panjang tampak membuahkan hasil yang revolusioner.Praktik kaizen berakar dari ide SAKICHI TOYODA (1867-1930), pendiri group Toyota. Pada 1890, tanpa bantuan pihak ketiga melakukan upaya penyempurnaan mesin pintal varian dari sistem flying shuttle hasil penemuan 150 tahun sebelumnya di Lancashire, Inggris. Dalam jangka waktu 35 tahun, dengan praktik kaizen-nya terhadap temuan pertama ia menyalip kepemimpinan teknologi Eropa selama 150 tahun dengan keberhasilannya menciptakan mesin pintal fully automatic pertama di dunia. Hak patennya dijual ke Platt Brothers, pabrik tekstil terkemuka Lancashire, Inggris. Dimasa ini juga ia menguraikan pemikiran tentang perlunya “sistem menghentikan proses produksi saat ada masalah” atau istilahnya JIDOKA, istilah dalam bahasa Jepang yang berarti otomasi.
Pada tahun 1926 berdiri Toyoda Automatic Loom Works Ltd (sekarang Toyota Industries Co. Ltd.), di bulan September 1933 mengembangkan divisi otomotif. Berkat “gen” kaizen yang diturunkan, perkembangan awalnya begitu cepat sehingga diputuskan menjadi perusahaan independen. Di sini Sakichi Toyoda mengadakan sayembara untuk nama baru perusahaan otomotif yang siap dikibarkannya. Syaratnya: nama itu harus sebuah kata yang sama sekali baru dan gampang disebut. Nama Toyota dipilih karena masih mendekati nama lama, walau tak ada artinya dalam bahasa Jepang (sehingga tak dapat ditulis dalam Hiragana). Toyota juga dianggap lebih hoki ketimbang Toyoda karena penulisannya dalam Katakana terdiri dari 8 goresan kuas (seperti dalam kebudayaan Cina, 8 adalah angka mujur).
Sakichi Toyoda menunjuk putra tertuanya KIICHIRO TOYODA (1894-1952) sebagai bos Toyota Motor Co. Ltd. Sebagai salah satu persiapan, pada awal 1930-an, Kiichiro Toyoda. diutus ke AS mempelajari sistem produksi massal yang dikembangkan Henry Ford (1883-1947). Menyesuaikan diri dengan pasar Jepang yang kecil, Kiichiro Toyoda. yang mewarisi kejeniusan ayahnya menciptakan sistem yang dia namakan JUST-IN-TIME (JIT). JIT merupakan sistem produksi tepat waktu, dimana setiap proses hanya memproduksi sejumlah komponen yang diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini produksi, sesaat sebelum diperlukan dengan tepat waktu .
Inspirasi Dari AS
Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi “The Big Three” (GM, Ford, dan Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara selektif teknologi dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan (bukan mendapatkan transfer teknologi langsung sehingga bisa tetap independen). Yang menarik, ide TPS itu justru bukan berasal dari pengamatannya terhadap pabrik otomotif tersebut. Vice-President Eksekutif Toyota ini mendapatkan inspirasi dari supermarket yang sejak lama telah bertebaran di AS.
Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini, setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION). Ia juga menciptakan sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang belum jadi (sub-rakitan).
Untuk menunjang sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan pemasok kelas dunia. Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem inventori JIT yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi, dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan robot.
Namun, yang membuat Toyota “number one” adalah sistem manajemen SDM-nya yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas. TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala pada dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu meresap kuat kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem produksi melainkan falsafah perusahaan.
Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti TPS adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil ide dari supermarket di AS.
Berbicara sejarah TPS tidak akan lepas dari penemuan atau munculnya ide-ide penggunaan tools dalam TPS. Tools itu adalah: just-in-time, kanban, jidoka, multi function worker dan standar kerja. TPS merupakan filosofi manufaktur yang dikembangkan TAIICHI OHNO, VP Eksekutif Toyota, ditahun 1950-an yang terinspirasi semangat kaizen. KAIZEN atau penyempurnaan kecil yang terus-menerus telah menjadi evolusi Toyota yang dalam jangka panjang tampak membuahkan hasil yang revolusioner.Praktik kaizen berakar dari ide SAKICHI TOYODA (1867-1930), pendiri group Toyota. Pada 1890, tanpa bantuan pihak ketiga melakukan upaya penyempurnaan mesin pintal varian dari sistem flying shuttle hasil penemuan 150 tahun sebelumnya di Lancashire, Inggris. Dalam jangka waktu 35 tahun, dengan praktik kaizen-nya terhadap temuan pertama ia menyalip kepemimpinan teknologi Eropa selama 150 tahun dengan keberhasilannya menciptakan mesin pintal fully automatic pertama di dunia. Hak patennya dijual ke Platt Brothers, pabrik tekstil terkemuka Lancashire, Inggris. Dimasa ini juga ia menguraikan pemikiran tentang perlunya “sistem menghentikan proses produksi saat ada masalah” atau istilahnya JIDOKA, istilah dalam bahasa Jepang yang berarti otomasi.
Pada tahun 1926 berdiri Toyoda Automatic Loom Works Ltd (sekarang Toyota Industries Co. Ltd.), di bulan September 1933 mengembangkan divisi otomotif. Berkat “gen” kaizen yang diturunkan, perkembangan awalnya begitu cepat sehingga diputuskan menjadi perusahaan independen. Di sini Sakichi Toyoda mengadakan sayembara untuk nama baru perusahaan otomotif yang siap dikibarkannya. Syaratnya: nama itu harus sebuah kata yang sama sekali baru dan gampang disebut. Nama Toyota dipilih karena masih mendekati nama lama, walau tak ada artinya dalam bahasa Jepang (sehingga tak dapat ditulis dalam Hiragana). Toyota juga dianggap lebih hoki ketimbang Toyoda karena penulisannya dalam Katakana terdiri dari 8 goresan kuas (seperti dalam kebudayaan Cina, 8 adalah angka mujur).
Sakichi Toyoda menunjuk putra tertuanya KIICHIRO TOYODA (1894-1952) sebagai bos Toyota Motor Co. Ltd. Sebagai salah satu persiapan, pada awal 1930-an, Kiichiro Toyoda. diutus ke AS mempelajari sistem produksi massal yang dikembangkan Henry Ford (1883-1947). Menyesuaikan diri dengan pasar Jepang yang kecil, Kiichiro Toyoda. yang mewarisi kejeniusan ayahnya menciptakan sistem yang dia namakan JUST-IN-TIME (JIT). JIT merupakan sistem produksi tepat waktu, dimana setiap proses hanya memproduksi sejumlah komponen yang diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini produksi, sesaat sebelum diperlukan dengan tepat waktu .
Inspirasi Dari AS
Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi “The Big Three” (GM, Ford, dan Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara selektif teknologi dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan (bukan mendapatkan transfer teknologi langsung sehingga bisa tetap independen). Yang menarik, ide TPS itu justru bukan berasal dari pengamatannya terhadap pabrik otomotif tersebut. Vice-President Eksekutif Toyota ini mendapatkan inspirasi dari supermarket yang sejak lama telah bertebaran di AS.
Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini, setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION). Ia juga menciptakan sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang belum jadi (sub-rakitan).
Untuk menunjang sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan pemasok kelas dunia. Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem inventori JIT yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi, dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan robot.
Namun, yang membuat Toyota “number one” adalah sistem manajemen SDM-nya yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas. TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala pada dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu meresap kuat kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem produksi melainkan falsafah perusahaan.
Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti TPS adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil ide dari supermarket di AS.
Toyota Production System, Kunci Sukses Toyota menguasai dunia
[Seri Toyota Bag. 2]
oleh Eris Kusnadi
April 2007 lalu Toyota Motor Corp mengumumkan perusahaannya telah berhasil mencatat volume penjualan mobil terbesar, mengalahkan penjualan kampiun otomotif nomor 1 di dunia, General Motors (GM).Dalam periode 1 Januari-31 Maret, Toyota berhasil menjual 2.348.000 unit mobil di seluruh dunia. Sementara, pada waktu yang sama, pesaingnya itu hanya menjual 2.260.000 mobil.
Meskipun keberhasilan baru pada skala waktu tiga bulanan, dan baru pertama kali, tapi pertumbuhan produksi mobil Toyota di tahun 2006 terus merangkak secara signifikan dan selisihnya makin tipis dibelakang GM. Sepanjang tahun 2006, produksi global Toyota tumbuh 10% menjadi hampir 9.180.000 juta unit mobil. Jadi, Toyota hanya tertinggal 162.000 mobil. Manajemen GM pantas ketar-ketir kalau perusahaan ini akan mendongkel juga posisinya di kursi raja penjualan tahunan.
Pada akhir 2003 lalu, Toyota menjadi perusahaan Jepang pertama yang mencetak laba tahunan ¥ 1 triliun lebih (¥1,16 triliun = US$ 10,28 miliar). Menurut Fortune laba yang diraup lebih besar ketimbang laba gabungan GM, Ford, Daimler, Chrysler, dan VW Group yang masuk dalam lima besar, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri, meskipun saat itu dalam segi penjualan masih kalah dari GM.
Dulu di awal 1970-an, konsumen di AS melecehkan sedan Toyota sebagai mainan, karena bentuknya yang kotak dan ukurannya yang kecil, kalau pun tak dianggap mainan, citranya tak jauh dari Kijang generasi pertama yang bagai kotak sabun dan kaleng kerupuk, kalah oleh mobil lain bahkan oleh teman Jepang-nya seperti Mitsubishi Colt T120.
Puluhan Tahun
Kesuksesannya sekarang pantas dibanggakan dan dirayakan Toyota, karena merupakan hasil kerja berpuluh-puluh tahun dari hanya produsen lokal menjadi perusahaan otomotif terbesar dunia. Menggambarkan kesuksesan Toyota di tataran dunia tidak beda jauh dengan gambaran kisah sukses Kijang yang merebut dan kemudian mendominasi pasar otomotif Indonesia. Padahal elahirannya di tahun 1930-an justru karena keterpurukan yang dialami keluarga pendirinya, keluarga Toyoda. Kunci dari keberhasilan perusahaan ini mengubah keterpurukan menjadi sukses
besar adalah Toyota Production System (TPS), suatu sistem produksi yang dapat dikatakan terbaik karena memiliki efisiensi yang luar biasa.
TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang lebih baik, harga reasonable bagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, “kaizen” (perbaikan terus-menerus) dan tidak boros.
oleh Eris Kusnadi
April 2007 lalu Toyota Motor Corp mengumumkan perusahaannya telah berhasil mencatat volume penjualan mobil terbesar, mengalahkan penjualan kampiun otomotif nomor 1 di dunia, General Motors (GM).Dalam periode 1 Januari-31 Maret, Toyota berhasil menjual 2.348.000 unit mobil di seluruh dunia. Sementara, pada waktu yang sama, pesaingnya itu hanya menjual 2.260.000 mobil.
Meskipun keberhasilan baru pada skala waktu tiga bulanan, dan baru pertama kali, tapi pertumbuhan produksi mobil Toyota di tahun 2006 terus merangkak secara signifikan dan selisihnya makin tipis dibelakang GM. Sepanjang tahun 2006, produksi global Toyota tumbuh 10% menjadi hampir 9.180.000 juta unit mobil. Jadi, Toyota hanya tertinggal 162.000 mobil. Manajemen GM pantas ketar-ketir kalau perusahaan ini akan mendongkel juga posisinya di kursi raja penjualan tahunan.
Pada akhir 2003 lalu, Toyota menjadi perusahaan Jepang pertama yang mencetak laba tahunan ¥ 1 triliun lebih (¥1,16 triliun = US$ 10,28 miliar). Menurut Fortune laba yang diraup lebih besar ketimbang laba gabungan GM, Ford, Daimler, Chrysler, dan VW Group yang masuk dalam lima besar, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri, meskipun saat itu dalam segi penjualan masih kalah dari GM.
Dulu di awal 1970-an, konsumen di AS melecehkan sedan Toyota sebagai mainan, karena bentuknya yang kotak dan ukurannya yang kecil, kalau pun tak dianggap mainan, citranya tak jauh dari Kijang generasi pertama yang bagai kotak sabun dan kaleng kerupuk, kalah oleh mobil lain bahkan oleh teman Jepang-nya seperti Mitsubishi Colt T120.
Puluhan Tahun
Kesuksesannya sekarang pantas dibanggakan dan dirayakan Toyota, karena merupakan hasil kerja berpuluh-puluh tahun dari hanya produsen lokal menjadi perusahaan otomotif terbesar dunia. Menggambarkan kesuksesan Toyota di tataran dunia tidak beda jauh dengan gambaran kisah sukses Kijang yang merebut dan kemudian mendominasi pasar otomotif Indonesia. Padahal elahirannya di tahun 1930-an justru karena keterpurukan yang dialami keluarga pendirinya, keluarga Toyoda. Kunci dari keberhasilan perusahaan ini mengubah keterpurukan menjadi sukses
besar adalah Toyota Production System (TPS), suatu sistem produksi yang dapat dikatakan terbaik karena memiliki efisiensi yang luar biasa.
TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang lebih baik, harga reasonable bagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, “kaizen” (perbaikan terus-menerus) dan tidak boros.
Kisah Sukses Mitra Toyota
[Seri Toyota Bag. 1]
Oleh Sigit Wibowo
Jakarta—Siapa yang membayangkan orang yang dulunya bekerja di bagian produksi pabrik Toyota Astra Motor (TAM) bisa mengubah nasibnya menjadi rekanan yang memasok komponen pada perusahaan otomotif terbesar di Indonesia tersebut?
Mungkin ada, tidak tidak terlalu banyak. Dan salah satunya adalah Nur Dahyar. Nur—demikian ia biasa dipanggil-membuka usaha pallet setelah “mencuri” ilmu di TAM selama 9 tahun. Saat ini pallet buatan perusahaannya tidak saja digunakan memenuhi kebutuhan dalam negeri tetapi juga diekspor ke luar negeri. “Sejak awal saya memang mempunyai rencana menjadi pengusaha,” ujarnya.Pada saat bekerja di Toyota tahun 1978 ia hanya berbekal ijazah SLTP. Namun keinginannya menjadi seorang pengusaha tidak pernah mati, sembari bekerja di Toyota pada malam harinya ia bersekolah SMA hingga lulus Akademi D3 komputer. Ketika bekerja di Toyota, ia pun bertekat menguasai semua bidang sehingga ia minta kepada atasannya supaya di-rolling dari satu bidang ke bidang lain.Maka sejumlah bidang di industri otomotif ini sudah ia jalani. Mulai dari bidang pengelasan, press, pengepakan, pergudangan dan lainnya. Setelah ia memperoleh cukup ilmu akhirnya ia keluar untuk mendirikan perusahaan kecil-kecilan.Secara kebetulan ketika di Toyota ia kenal dengan Setiadi, seorang teknisi mesin yang bekerja di PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo). Hubungan pertemanan ini berlanjut menjadi hubungan bisnis. Nur Dahyar lalu mendirikan perusahaan yang diberi nama PT Nuansa Raya Dinamika (NRD) tahun 1997.Modal awal pengembangan usaha NRD berasal dari pinjaman BNI sebesar Rp 50 juta. Pertama kali memperoleh order dari Pelindo lewat jasa temannya tersebut. Proyek yang ditanganinya adalah pembuatan 9 pemancar lampu (tower) senilai Rp 135 juta yang dilaksanakan dalam beberapa periode.“Pada bulan pertama NRD menyelesaikan order sebesar Rp 15 juta tetapi biaya yang dikeluarkan sebanyak Rp 25 juta,” ujarnya. Hal ini wajar mengingat NRD harus menginvestasikan mesin dan peralatan lain. Setelah memiliki prospek yang baik koleganya tersebut mengajukan pensiun dini agar bisa fokus dalam mengembangkan perusahaan tersebut. Pada mulanya 100 persen saham dimiliki Nur Dahyar tetapi setelah Setiadi bergabung komposisi kepemilikan saham fity-fifty.“Kami membina hubungan berdasarkan prinsip saling percaya, walaupun sering kali beda pendapat tetapi sampai sekarang masih bisa bertahan,” kata Setiadi. Jika Dahyar lebih menguasai proses produksi maka Setiadi menangani yang berkaitan masalah keuangan. Pembagian tugas yang jelas menyebabkan masing-masing orang tahu apa yang harus dilakukan dan bidang apa yang harus dikerjakan.
Beralih ke Besi/baja
Semula NRD memproduksi pallet yang terbuat dari kayu tetapi mulai tahun 2001 beralih dengan bahan baku dari besi/baja. Sejak tahun 2002 pallet buatan NRD semua berasal dai besi/baja. Hal ini disebabkan negara seperti Malaysia dan Australia sudah tidak mau menerima pallet yang terbuat dari kayu karena menciptakan masalah lingkungan.Saat ini produk yang dihasilkan NRD tidak saja pallet baja tetapi juga peralatan konstruksi baja dan mesin-mesin sederhana. NRD telah berkembang menjadi tiga pabrik kecil yang menempati wilayah seluas 2560 meter persegi di daerah Semper. 55 persen produksi NRD untuk memasok kebutuhan Toyota sedangkan 45 persen kepada pelanggan lain. Tercatat beberapa perusahaan seperti PT Maersk Line, SCI, American Line, Mulia Keramik mengguanakan produk NRD.Saat ini beberapa bank telah menyalurkan kredit pada UKM ini yakni Bank Niaga, Bank Permata dan Citibank. “Sekarang kredit yang bisa dikucurkan bisa mencapai Rp 1 miliar per bulan seiring dengan perkembangan perusahaan,” kata Setiadi. Ia merasa bersyukur karena omzet perusahaan yang semula hanya dibawah Rp 100 juta sekarang sudah mencapai Rp 14 miliar.Setiadi memperkirakan omset perusahaan di akhir tahun bisa mencapai Rp 20 miliar. Meskipun masih mengandalkan produksi pallet baja tetapi produk-produk lain non-pallet akan ditingkatkan. Pada 2005-2007, NRD ingin masuk pada pengembangan produk komponen mesin. Rencananya 2007-2010 investasi peralatan dan mesin-mesin sudah bisa dilakukan dan akhir tahun 2010 sudah bisa berproduksi.Khusus bahan baku perusahaannya dipasok oleh PT Krakatau Steel melalui 5 distributor dan pipa dari perusahaan Bakrie. Sejauh ini pasokan lancar sehingga produksi tidak terganggu. Namun penguatan dolar terhadap rupiah akhir-akhir ini menyebabkan kekhawatiran karena dampaknya sangat buruk bagi usahanya.Sementara untuk jumlah karyawan terus meningkat dari tahun 1997 yang hanya Nur Dahyar dengan anggota keluarga saja. Tahun 1998 berjumlah 7 orang sekarang sudah berkembang menjadi 122 orang. Kebanyakan atau sekitar 78 orang merupakan lulusan smu, 3 dari akedemi, 6 orang univeritas dan sisanya pendidikan SD dan SMP.Jepang ingin masukSetelah melihat prospek bisnis yang baik maka ancaman terbesar yang dihadapi perusahaan adalah rencana perusahaan Jepang melakukan investasi di sektor ini. Hal inilah yang dikhawatirkan karena bisa mengancam eksistensi NRD. Namun kebijakan Toyota yang tetap ingin mempertahankan partner lokal menyebabkan mereka belum bisa masuk.Tetapi indikasi perusahaan Jepang ingin masuk ke sektor ini sudah ada. “Kami meminta pemerintah memperhatikan ini sebab secara modal dan teknologi mereka pasti tidak kalah,” kata Dahyar.Sebelumnya tahun 2004 NRD juga terancam setelah produk-produk bajakan dengan harga murah dari Cina diselundupkan melalui berbagai pelabuhan. “Modusnya mereka bekerja sama dengan beberapa orang aparat bea cukai untuk meloloskannya,” ujarnya
Oleh Sigit Wibowo
Jakarta—Siapa yang membayangkan orang yang dulunya bekerja di bagian produksi pabrik Toyota Astra Motor (TAM) bisa mengubah nasibnya menjadi rekanan yang memasok komponen pada perusahaan otomotif terbesar di Indonesia tersebut?
Mungkin ada, tidak tidak terlalu banyak. Dan salah satunya adalah Nur Dahyar. Nur—demikian ia biasa dipanggil-membuka usaha pallet setelah “mencuri” ilmu di TAM selama 9 tahun. Saat ini pallet buatan perusahaannya tidak saja digunakan memenuhi kebutuhan dalam negeri tetapi juga diekspor ke luar negeri. “Sejak awal saya memang mempunyai rencana menjadi pengusaha,” ujarnya.Pada saat bekerja di Toyota tahun 1978 ia hanya berbekal ijazah SLTP. Namun keinginannya menjadi seorang pengusaha tidak pernah mati, sembari bekerja di Toyota pada malam harinya ia bersekolah SMA hingga lulus Akademi D3 komputer. Ketika bekerja di Toyota, ia pun bertekat menguasai semua bidang sehingga ia minta kepada atasannya supaya di-rolling dari satu bidang ke bidang lain.Maka sejumlah bidang di industri otomotif ini sudah ia jalani. Mulai dari bidang pengelasan, press, pengepakan, pergudangan dan lainnya. Setelah ia memperoleh cukup ilmu akhirnya ia keluar untuk mendirikan perusahaan kecil-kecilan.Secara kebetulan ketika di Toyota ia kenal dengan Setiadi, seorang teknisi mesin yang bekerja di PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo). Hubungan pertemanan ini berlanjut menjadi hubungan bisnis. Nur Dahyar lalu mendirikan perusahaan yang diberi nama PT Nuansa Raya Dinamika (NRD) tahun 1997.Modal awal pengembangan usaha NRD berasal dari pinjaman BNI sebesar Rp 50 juta. Pertama kali memperoleh order dari Pelindo lewat jasa temannya tersebut. Proyek yang ditanganinya adalah pembuatan 9 pemancar lampu (tower) senilai Rp 135 juta yang dilaksanakan dalam beberapa periode.“Pada bulan pertama NRD menyelesaikan order sebesar Rp 15 juta tetapi biaya yang dikeluarkan sebanyak Rp 25 juta,” ujarnya. Hal ini wajar mengingat NRD harus menginvestasikan mesin dan peralatan lain. Setelah memiliki prospek yang baik koleganya tersebut mengajukan pensiun dini agar bisa fokus dalam mengembangkan perusahaan tersebut. Pada mulanya 100 persen saham dimiliki Nur Dahyar tetapi setelah Setiadi bergabung komposisi kepemilikan saham fity-fifty.“Kami membina hubungan berdasarkan prinsip saling percaya, walaupun sering kali beda pendapat tetapi sampai sekarang masih bisa bertahan,” kata Setiadi. Jika Dahyar lebih menguasai proses produksi maka Setiadi menangani yang berkaitan masalah keuangan. Pembagian tugas yang jelas menyebabkan masing-masing orang tahu apa yang harus dilakukan dan bidang apa yang harus dikerjakan.
Beralih ke Besi/baja
Semula NRD memproduksi pallet yang terbuat dari kayu tetapi mulai tahun 2001 beralih dengan bahan baku dari besi/baja. Sejak tahun 2002 pallet buatan NRD semua berasal dai besi/baja. Hal ini disebabkan negara seperti Malaysia dan Australia sudah tidak mau menerima pallet yang terbuat dari kayu karena menciptakan masalah lingkungan.Saat ini produk yang dihasilkan NRD tidak saja pallet baja tetapi juga peralatan konstruksi baja dan mesin-mesin sederhana. NRD telah berkembang menjadi tiga pabrik kecil yang menempati wilayah seluas 2560 meter persegi di daerah Semper. 55 persen produksi NRD untuk memasok kebutuhan Toyota sedangkan 45 persen kepada pelanggan lain. Tercatat beberapa perusahaan seperti PT Maersk Line, SCI, American Line, Mulia Keramik mengguanakan produk NRD.Saat ini beberapa bank telah menyalurkan kredit pada UKM ini yakni Bank Niaga, Bank Permata dan Citibank. “Sekarang kredit yang bisa dikucurkan bisa mencapai Rp 1 miliar per bulan seiring dengan perkembangan perusahaan,” kata Setiadi. Ia merasa bersyukur karena omzet perusahaan yang semula hanya dibawah Rp 100 juta sekarang sudah mencapai Rp 14 miliar.Setiadi memperkirakan omset perusahaan di akhir tahun bisa mencapai Rp 20 miliar. Meskipun masih mengandalkan produksi pallet baja tetapi produk-produk lain non-pallet akan ditingkatkan. Pada 2005-2007, NRD ingin masuk pada pengembangan produk komponen mesin. Rencananya 2007-2010 investasi peralatan dan mesin-mesin sudah bisa dilakukan dan akhir tahun 2010 sudah bisa berproduksi.Khusus bahan baku perusahaannya dipasok oleh PT Krakatau Steel melalui 5 distributor dan pipa dari perusahaan Bakrie. Sejauh ini pasokan lancar sehingga produksi tidak terganggu. Namun penguatan dolar terhadap rupiah akhir-akhir ini menyebabkan kekhawatiran karena dampaknya sangat buruk bagi usahanya.Sementara untuk jumlah karyawan terus meningkat dari tahun 1997 yang hanya Nur Dahyar dengan anggota keluarga saja. Tahun 1998 berjumlah 7 orang sekarang sudah berkembang menjadi 122 orang. Kebanyakan atau sekitar 78 orang merupakan lulusan smu, 3 dari akedemi, 6 orang univeritas dan sisanya pendidikan SD dan SMP.Jepang ingin masukSetelah melihat prospek bisnis yang baik maka ancaman terbesar yang dihadapi perusahaan adalah rencana perusahaan Jepang melakukan investasi di sektor ini. Hal inilah yang dikhawatirkan karena bisa mengancam eksistensi NRD. Namun kebijakan Toyota yang tetap ingin mempertahankan partner lokal menyebabkan mereka belum bisa masuk.Tetapi indikasi perusahaan Jepang ingin masuk ke sektor ini sudah ada. “Kami meminta pemerintah memperhatikan ini sebab secara modal dan teknologi mereka pasti tidak kalah,” kata Dahyar.Sebelumnya tahun 2004 NRD juga terancam setelah produk-produk bajakan dengan harga murah dari Cina diselundupkan melalui berbagai pelabuhan. “Modusnya mereka bekerja sama dengan beberapa orang aparat bea cukai untuk meloloskannya,” ujarnya
Rabu, November 26, 2008
Critical Mass Peneliti Indonesia Tidak Pernah Terwujud
oleh:
Setia Lesmana
Dunia riset Indonesia serbakekurangan dan ketinggalan, baik dana, alat-alat, maupun fasilitas lainnya. Karenanya, akan lebih baik jika para peneliti kita lebih memfokuskan penelitiannya pada objek penelitian yang merupakan keunggulan komparatif Indonesia.
Indonesia sangat kaya dengan sumber daya alam. Di sisi lain banyak peneliti Indonesia dengan reputasi dunia lewat karya mereka di jurnal internasional maupun dikenal luas dalam masyarakat ilmiah internasional. Posisi itu diraih karena mereka berhasil menggali potensi tersebut. Misalnya saja peneliti yang melakukan pencarian mikroba-mikroba dari berbagai wilayah eksotik di Tanah Air. Atau juga peneliti yang mengungkapkan kandungan zat rasa dan aroma berbagai buah-buahan serta makanan olahan khas Indonesia.
Penelitian-penelitian itu bisa mengharumkan nama Indonesia dengan penemuan-penemuan baru/orisinil yang mendapat tempat di jurnal internasional.
Mestinya dari temuan orisinil seperti itulah Indonesia bisa sedikit demi sedikit mengembangkan kemampuan untuk mandiri. Misalnya, memproduksi enzim-enzim protease, lipase dan masih banyak lagi untuk industri kulit yang masih bergantung penuh pada produk Cina. Atau berbagai produk biofarmaka yang masih impor dari Eropa, Jepang dan Amerika.
Dr Arief Budi Witarto MEng merupakan seorang ahli bioteknologi kedokteran yang banyak memanfaatkan keunggulan komparatif Indonesia. Pria yang lahir di Lahat, Sumatera Selatan, 33 tahun silam itu mengembangkan penelitian di bidang yang termasuk langka di Indonesia, bioteknologi kedokteran. Salah satu penelitiannya yaitu teknologi biosensor untuk mendeteksi kadar gula seorang penderita diabetes. Hasil penelitiannya itu digunakan perusahaan multinasional AS
Peraih penghargaan peneliti muda terbaik Indonesia bidang rekayasa dan teknologi tahun 2002 itu juga mengembangkan penelitian baru yang mengandalkan keunggulan komparatif Indonesia. Ia mengembangkan teknologi biofarming untuk mendapatkan protein yang merupakan bahan baku vaksin dan obat-obatan melalui tanaman. Penelitiannya ini berhasil menekan biaya produksi protein sehingga diharapkan nantinya bisa diproduksi obat-obatan dengan harga murah.
Tanggal 3 Februari 2004 lalu, Kepala Proyek Penelitian Rekayasa Protein dan Bioinformatika pada Pusat Penelitian Bioteknologi LIPI itu berhasil meraih penghargaan ilmiah dari Indonesian Toray Science Foundation (ITSF) atas jasanya mengembangkan Iptek di Indonesia. Penghargaan tersebut sangat bergengsi karena ibarat hadiah Nobel namun untuk skala Indonesia. Seusai penganugerahan, Pembaruan berhasil mewawancarai alumnus Tokyo University itu.
Selamat ya Anda mendapat penghargaan dari ITSF. Bagaimana perasaan Anda setelah mendapat penghargaan itu?
Terima kasih atas ucapan selamatnya. Perasaan saya, senang dan lega. Setahun lalu ketika saya mendapatkan penghargaan Peneliti Muda Indonesia terbaik, saya merasa senang -sebagaimana kali ini- karena hal ini merupakan apresiasi terhadap hasil karya saya.
Kali ini, ada tambahan perasaan yaitu “lega”, karena hampir dua tahun sebagai peneliti di Indonesia, saya semakin merasakan bahwa penghasilan sebagai pegawai negeri sipil (PNS) belum menutupi kebutuhan hidup. Secara kebetulan saat ini kami sedang menantikan anak ke-4. Jadi hadiah dari Science and Technology Award (STA) dari ITSF ini membuat kami lega, setidaknya untuk sementara waktu.
Untuk siapa keberhasilan ini Anda dedikasikan?
Pertama orang-orang terdekat saya yaitu istri dan anak-anak serta Ibu atas segala pengorbanan dan pengertian mereka. Kedua, seluruh anggota kelompok penelitian saya di Pusat Penelitian (Puslit) Bioteknologi- LIPI atas kerja keras dan dedikasinya. Ketiga, teman-teman di luar negeri yang banyak membantu aktivitas penelitian di sini mulai dari mencarikan paper, membeli serta membawakan alat penelitian, mengirimkan data dijital informasi biologis untuk analisa bioinformatika, dan lain-lain.
Bisa Anda ceritakan proses seleksi yang telah Anda lalui?
Berdasarkan informasi dari website ITSF (http://www.itsf.co.id) saya menyampaikan dan mengusulkan diri ke atasan tempat saya bekerja. Saya menulis proposal dan mengirimkan ke Panitia dengan rekomendasi dari Kepala Puslit, Dr. Usep Soetisna. Menurut Dewan Juri seleksi yang diketuai Prof. Dr. M. Aman Wirakartakusumah (Mantan rektor IPB), ada 27 peserta dari berbagai bidang dan profesi seperti guru besar, dosen, peneliti, dan sebagainya.
Awalnya karena kurang teliti, format proposal saya tidak memenuhi syarat (tidak dibendel dan jumlahnya kurang). Untungnya, Panitia berbaik hati mengingatkan hal itu sehingga bisa diperbaiki dan dikirimkan lagi sebelum batas waktu yang ditentukan. Semua proses seleksi mulai dari penulisan proposal, presentasi dan wawancara, semua dilakukan dalam bahasa Inggris.
Selanjutnya Panitia memilih tiga) orang finalis, yaitu saya sendiri , Dr. Tery Mart dan Dr. Evvy Kartini untuk presentasi dan wawancara pada 5 Desember 2003 di kantor ITSF, Gedung Summitmas II, Jl. Jendral Sudirman, Jakarta. Akhirnya ditetapkan dua pemenang yaitu saya dan Dr. Evvy Kartini.
Apa tema penelitian yang Anda lakukan sehingga Anda berhasil menjadi pemenang?
Saya melakukan penelitian tentang Rekayasa Protein terhadap protein berstruktur Beta-Propeller. Meminjam istilah Prof. Dr. Ryoji Noyori (Penerima Hadiah Nobel Kimia 2001) dalam special lecture-nya pada ITSF Ceremony di Hotel Shangri-La, Jakarta (3 Februari 2004), saya adalah ‘the only one’ yang melakukan penelitian ini di Dunia. Hasil penelitian saya dalam jurnal Protein Engineering yang dipublikasikan oleh Oxford University Press tahun 2001 adalah penelitian pertama di Dunia mengenai rekayasa protein terhadap protein ‘baling-baling’ ini.
Saya teringat waktu sidang akhir disertasi S-3 di Departemen Bioteknologi, Fakultas Teknik, Tokyo University of Agriculture and Technology (Februari 2000), para guru besar penguji bertanya apa topik penelitian saya di masa depan. Saya dengan yakin menjawab, “propelling the knowledge of protein by beta-propeller proteins”.
Walaupun namanya baling-baling, protein ini tidak bisa berputar. Bentuknya saja yang mirip baling-baling. Ada ribuan bentuk protein yang telah diketahui saat ini. Protein baling-baling adalah salah satu di antaranya. Tidak jarang bentuk protein itu disusun oleh bagian yang berulang, tapi hanya protein baling-baling saja yang bagian perulangannya (bagian baling-baling) jumlahnya bisa berbeda dari 4 s/d 8, tapi bentuk akhirnya tetap sama. Keunikan yang menarik dan bentuknya yang indah itulah yang menarik perhatian saya.
Dengan teknik rekayasa protein, saya mengungkapkan beberapa rahasia protein baling-baling. Yang pertama, bahwa interaksi antara kedua ujung rantai polipeptida atau bagian akhir penyusun protein baling-baling ini penting dalam menjaga stabilitas struktur protein ini. Dengan informasi ini, kita dapat menaikkan stabilitas protein baling-baling yang ditemukan pada banyak jenis enzim dan protein yang penting bagi kedokteran. Selain itu, saya juga membuktikan bahwa bagian-bagian protein dapat dipertukarkan untuk mendapatkan protein dengan karakter yang diinginkan. Ibaratnya kita dapat bermain lego tapi pada tingkatan molekuler.
Dari penelitian yang bersifat ‘basic science’ itu bisa lahir banyak kemungkinan yang lebih aplikatif. Misalnya, dua protein baling-baling yang menjadi objek penelitian yaitu enzim PQQ glucose dehydrogenase (PQQGDH) dan enzim sialidase, memiliki potensi besar sebagai alat diagnosa penyakit diabetes dan kanker. Untuk PQQGDH, enzim hasil rekayasa yang memiliki stabilitas lebih tinggi dan spesifitas yang lebih sempit, bahkan telah digunakan oleh perusahaan alat pengukur gula darah di AS.
Penelitian Anda sangat bernilai bagi kemanusiaan, karena menyangkut sesuatu yang sangat penting bagi dunia kedokteran dan farmasi. Mengapa Anda tertarik untuk meneliti hal itu?
Bioteknologi modern lahir tahun 1970-an dengan aplikasi pada kedokteran yaitu produksi protein-protein untuk terapi seperti insulin, hormon pertumbuhan, dan sebagainya. Sampai sekarang, bioteknologi kedokteran adalah bidang paling besar pangsa pasarnya di dunia selain tidak terlalu banyak kontroversinya dibanding aplikasi bioteknologi lain seperti pertanian dan lingkungan.
Untuk kondisi negara berkembang seperti Indonesia, ketergantungan pada produk-produk kedokteran, termasuk hasil kemajuan bioteknologi seperti obat dan vaksin dari jenis protein (lazim disebut dengan istilah biofarmaka), buatan luar negeri sangat besar. Sehingga diperlukan kemandirian dengan penguasaan teknologi. Untuk itulah saya memantapkan diri memilih bidang ini.
Di tempat saya bekerja, dengan beberapa teman yang juga berminat, kami merintis ‘Medical Biotechnology Initiative’ karena yang bekerja dengan serius pada bidang ini belum banyak di Indonesia. Saya juga dipercaya menjadi anggota panel penilai dana penelitian nasional bidang kesehatan khususnya bidang bioteknologi kedokteran.
Bagaimana pendapat Anda tentang dunia penelitian di Indonesia? Lantas bagaimana jika dibandingkan dengan penelitian di negara-negara maju?
Secara individu, sumber daya manusia (SDM) Indonesia tidak kalah unggul. Ketika di Jepang, saya melihat mahasiswa Indonesia berada di ranking atas dibanding mahasiswa asal Malaysia, Cina, India bahkan mahasiswa Jepang sendiri. Tidak jarang kita juga mahasiswa dari daerah/pulau terpencil di Indonesia -yang di tanah air sendiri tidak pernah diperhitungkan sebagai sumber SDM andal-, ‘tiba-tiba’ beprestasi sangat mencolok di Jepang!
Namun sayangnya ‘orang-orang hebat’ itu begitu kembali ke Indonesia, seperti ditelan ‘black-hole’. Namanya tidak pernah muncul dalam pertemuan ilmiah internasional, publikasinya juga tidak pernah terdengar di luar negeri. Apakah artinya ini?
Saya yakin, sistem kitalah yang salah. Kuba yang tidak kalah kekurangannya dibanding Indonesia, bisa maju pesat pada bidang bioteknologi. Indonesia yang telah memberikan perhatian pada pengembangan bioteknologi sejak 20 tahun lalu, hanya berhasil mengorbitkan satu-dua orang saja peneliti tangguh pada bidang ini di tingkat dunia.
Sistem negara ini tidak membedakan antara aktivitas penelitian dan kerja administratif kantoran. Penelitian yang bersifat akumulatif dan memerlukan waktu, dibatasi per-tahun saja. Sehingga kalau penilainya tidak paham prospeknya, penelitian yang baru melangkah bisa tersandung dan tidak bangkit lagi.
Kerja keras peneliti, dihargai sebatas laporan administratif saja, misal berapa banyak lembar dalam laporan/ paper, bukan pada kualitasnya. Konkretnya, 1-2 lembar artikel berkualitas tinggi di jurnal Nature atau jurnal Science yang cukup untuk membawa penelitinya meraih Hadiah Nobel, dalam sistem Indonesia nilainya bisa jauh lebih kecil dibanding publikasi di jurnal-jurnal lokal yang ditulis berpuluh- puluh halaman!
Dana penelitian pun dianggap pengeluaran konsumtif, bukan investasi masa depan, sehingga dikenakan pajak. Belum juga pengelolaan dana tersebut tidak ubahnya belanja barang kelontong di toko. Padahal dalam penelitian seringkali ada barang yang harus diadakan dengan segera karena ada penemuan-penemuan baru, sehingga pengelolaan dana tersebut harusnya fleksibel dan dikelola secara mandiri tapi profesional oleh peneliti sendiri seperti di luar negeri.
Tidak heran, sistem buruk seperti ini membenamkan potensi SDM unggul Indonesia. Hanya orang-orang luar biasa (extra ordinary) saja yang tetap bisa survive karena dapat mengatasinya. Tapi mayoritas peneliti kita tidak dapat mengembangkan potensinya sehingga pergi keluar negeri (brain drain geografis) atau pindah profesi (brain drain bidang). Wajarlah, critical mass peneliti Indonesia tidak pernah terwujud.
Sampai kapan pun, kalau sistem ini tidak dibenahi kita akan terus tertinggal dengan negara-negara yang dulu justeru belajar dari kita seperti Malaysia, Filipina, Vietnam, dan lain-lain.
Lalu sebaiknya seperti apa kebijakan pengembangan riset di Indonesia agar bisa berdaya saing dan tidak tergantung pada produk asing?
Dengan kondisi serba kekurangan dan ketinggalan (dana, fasilitas, dan lain-lain), sebaiknya kita memberikan perhatian khusus kepada objek penelitian yang merupakan keunggulan komparatif Indonesia.
Indonesia sangat kaya akan sumber daya alam. Saya menyaksikan dalam bidang bioteknologi, para peneliti Indonesia yang memiliki reputasi dunia (publikasi di jurnal internasional, dikenal luas dalam masyarakat ilmiah internasional, dan lain-lain) adalah mereka yang berhasil menggali potensi tersebut. Misalnya peneliti yang melakukan pencarian mikroba-mikroba dari berbagai wilayah eksotik tanah air. Peneliti yang mengungkapkan kandungan zat rasa dan aroma berbagai buah-buahan serta makanan olahan khas Indonesia.
Penelitian-penelitian itu akan membawa nama harum Indonesia dengan penemuan-penemuan baru/orisinil yang mendapat tempat di jurnal internasional.
Dari temuan-temuan orisinil seperti ini, kita juga bisa sedikit demi sedikit, mengembangkan kemampuan sendiri untuk mandiri. Misalnya, memproduksi enzim- enzim protease, lipase dan lain-lain untuk industri kulit yang masih tergantung penuh pada produk Cina, berbagai produk biofarmaka yang masih impor dari Eropa, Jepang dan Amerika, dan sebagainya.
Satu lagi, saya berpendapat lebih efektif bila prioritas dukungan pemerintah diberikan kepada individu-individu peneliti yang extra-ordinary tersebut daripada mengerahkan peneliti Indonesia untuk menggeluti topik tertentu yang telah ditetapkan. Kenapa? Karena critical mass peneliti Indonesia sedikit, jadi ketika langkah kedua diterapkan, saya perhatikan yang muncul akhirnya orangnya ya ‘itu-itu’ lagi.
Judul proposal yang diajukan tak jarang juga seperti dipaksakan agar dapat memenuhi topik yang telah diberikan. Sementara keberhasilan penelitian sangat ditentukan pula oleh kesungguhan dan kecintaan peneliti pada bidang yang digelutinya.
Setia Lesmana
Dunia riset Indonesia serbakekurangan dan ketinggalan, baik dana, alat-alat, maupun fasilitas lainnya. Karenanya, akan lebih baik jika para peneliti kita lebih memfokuskan penelitiannya pada objek penelitian yang merupakan keunggulan komparatif Indonesia.
Indonesia sangat kaya dengan sumber daya alam. Di sisi lain banyak peneliti Indonesia dengan reputasi dunia lewat karya mereka di jurnal internasional maupun dikenal luas dalam masyarakat ilmiah internasional. Posisi itu diraih karena mereka berhasil menggali potensi tersebut. Misalnya saja peneliti yang melakukan pencarian mikroba-mikroba dari berbagai wilayah eksotik di Tanah Air. Atau juga peneliti yang mengungkapkan kandungan zat rasa dan aroma berbagai buah-buahan serta makanan olahan khas Indonesia.
Penelitian-penelitian itu bisa mengharumkan nama Indonesia dengan penemuan-penemuan baru/orisinil yang mendapat tempat di jurnal internasional.
Mestinya dari temuan orisinil seperti itulah Indonesia bisa sedikit demi sedikit mengembangkan kemampuan untuk mandiri. Misalnya, memproduksi enzim-enzim protease, lipase dan masih banyak lagi untuk industri kulit yang masih bergantung penuh pada produk Cina. Atau berbagai produk biofarmaka yang masih impor dari Eropa, Jepang dan Amerika.
Dr Arief Budi Witarto MEng merupakan seorang ahli bioteknologi kedokteran yang banyak memanfaatkan keunggulan komparatif Indonesia. Pria yang lahir di Lahat, Sumatera Selatan, 33 tahun silam itu mengembangkan penelitian di bidang yang termasuk langka di Indonesia, bioteknologi kedokteran. Salah satu penelitiannya yaitu teknologi biosensor untuk mendeteksi kadar gula seorang penderita diabetes. Hasil penelitiannya itu digunakan perusahaan multinasional AS
Peraih penghargaan peneliti muda terbaik Indonesia bidang rekayasa dan teknologi tahun 2002 itu juga mengembangkan penelitian baru yang mengandalkan keunggulan komparatif Indonesia. Ia mengembangkan teknologi biofarming untuk mendapatkan protein yang merupakan bahan baku vaksin dan obat-obatan melalui tanaman. Penelitiannya ini berhasil menekan biaya produksi protein sehingga diharapkan nantinya bisa diproduksi obat-obatan dengan harga murah.
Tanggal 3 Februari 2004 lalu, Kepala Proyek Penelitian Rekayasa Protein dan Bioinformatika pada Pusat Penelitian Bioteknologi LIPI itu berhasil meraih penghargaan ilmiah dari Indonesian Toray Science Foundation (ITSF) atas jasanya mengembangkan Iptek di Indonesia. Penghargaan tersebut sangat bergengsi karena ibarat hadiah Nobel namun untuk skala Indonesia. Seusai penganugerahan, Pembaruan berhasil mewawancarai alumnus Tokyo University itu.
Selamat ya Anda mendapat penghargaan dari ITSF. Bagaimana perasaan Anda setelah mendapat penghargaan itu?
Terima kasih atas ucapan selamatnya. Perasaan saya, senang dan lega. Setahun lalu ketika saya mendapatkan penghargaan Peneliti Muda Indonesia terbaik, saya merasa senang -sebagaimana kali ini- karena hal ini merupakan apresiasi terhadap hasil karya saya.
Kali ini, ada tambahan perasaan yaitu “lega”, karena hampir dua tahun sebagai peneliti di Indonesia, saya semakin merasakan bahwa penghasilan sebagai pegawai negeri sipil (PNS) belum menutupi kebutuhan hidup. Secara kebetulan saat ini kami sedang menantikan anak ke-4. Jadi hadiah dari Science and Technology Award (STA) dari ITSF ini membuat kami lega, setidaknya untuk sementara waktu.
Untuk siapa keberhasilan ini Anda dedikasikan?
Pertama orang-orang terdekat saya yaitu istri dan anak-anak serta Ibu atas segala pengorbanan dan pengertian mereka. Kedua, seluruh anggota kelompok penelitian saya di Pusat Penelitian (Puslit) Bioteknologi- LIPI atas kerja keras dan dedikasinya. Ketiga, teman-teman di luar negeri yang banyak membantu aktivitas penelitian di sini mulai dari mencarikan paper, membeli serta membawakan alat penelitian, mengirimkan data dijital informasi biologis untuk analisa bioinformatika, dan lain-lain.
Bisa Anda ceritakan proses seleksi yang telah Anda lalui?
Berdasarkan informasi dari website ITSF (http://www.itsf.co.id) saya menyampaikan dan mengusulkan diri ke atasan tempat saya bekerja. Saya menulis proposal dan mengirimkan ke Panitia dengan rekomendasi dari Kepala Puslit, Dr. Usep Soetisna. Menurut Dewan Juri seleksi yang diketuai Prof. Dr. M. Aman Wirakartakusumah (Mantan rektor IPB), ada 27 peserta dari berbagai bidang dan profesi seperti guru besar, dosen, peneliti, dan sebagainya.
Awalnya karena kurang teliti, format proposal saya tidak memenuhi syarat (tidak dibendel dan jumlahnya kurang). Untungnya, Panitia berbaik hati mengingatkan hal itu sehingga bisa diperbaiki dan dikirimkan lagi sebelum batas waktu yang ditentukan. Semua proses seleksi mulai dari penulisan proposal, presentasi dan wawancara, semua dilakukan dalam bahasa Inggris.
Selanjutnya Panitia memilih tiga) orang finalis, yaitu saya sendiri , Dr. Tery Mart dan Dr. Evvy Kartini untuk presentasi dan wawancara pada 5 Desember 2003 di kantor ITSF, Gedung Summitmas II, Jl. Jendral Sudirman, Jakarta. Akhirnya ditetapkan dua pemenang yaitu saya dan Dr. Evvy Kartini.
Apa tema penelitian yang Anda lakukan sehingga Anda berhasil menjadi pemenang?
Saya melakukan penelitian tentang Rekayasa Protein terhadap protein berstruktur Beta-Propeller. Meminjam istilah Prof. Dr. Ryoji Noyori (Penerima Hadiah Nobel Kimia 2001) dalam special lecture-nya pada ITSF Ceremony di Hotel Shangri-La, Jakarta (3 Februari 2004), saya adalah ‘the only one’ yang melakukan penelitian ini di Dunia. Hasil penelitian saya dalam jurnal Protein Engineering yang dipublikasikan oleh Oxford University Press tahun 2001 adalah penelitian pertama di Dunia mengenai rekayasa protein terhadap protein ‘baling-baling’ ini.
Saya teringat waktu sidang akhir disertasi S-3 di Departemen Bioteknologi, Fakultas Teknik, Tokyo University of Agriculture and Technology (Februari 2000), para guru besar penguji bertanya apa topik penelitian saya di masa depan. Saya dengan yakin menjawab, “propelling the knowledge of protein by beta-propeller proteins”.
Walaupun namanya baling-baling, protein ini tidak bisa berputar. Bentuknya saja yang mirip baling-baling. Ada ribuan bentuk protein yang telah diketahui saat ini. Protein baling-baling adalah salah satu di antaranya. Tidak jarang bentuk protein itu disusun oleh bagian yang berulang, tapi hanya protein baling-baling saja yang bagian perulangannya (bagian baling-baling) jumlahnya bisa berbeda dari 4 s/d 8, tapi bentuk akhirnya tetap sama. Keunikan yang menarik dan bentuknya yang indah itulah yang menarik perhatian saya.
Dengan teknik rekayasa protein, saya mengungkapkan beberapa rahasia protein baling-baling. Yang pertama, bahwa interaksi antara kedua ujung rantai polipeptida atau bagian akhir penyusun protein baling-baling ini penting dalam menjaga stabilitas struktur protein ini. Dengan informasi ini, kita dapat menaikkan stabilitas protein baling-baling yang ditemukan pada banyak jenis enzim dan protein yang penting bagi kedokteran. Selain itu, saya juga membuktikan bahwa bagian-bagian protein dapat dipertukarkan untuk mendapatkan protein dengan karakter yang diinginkan. Ibaratnya kita dapat bermain lego tapi pada tingkatan molekuler.
Dari penelitian yang bersifat ‘basic science’ itu bisa lahir banyak kemungkinan yang lebih aplikatif. Misalnya, dua protein baling-baling yang menjadi objek penelitian yaitu enzim PQQ glucose dehydrogenase (PQQGDH) dan enzim sialidase, memiliki potensi besar sebagai alat diagnosa penyakit diabetes dan kanker. Untuk PQQGDH, enzim hasil rekayasa yang memiliki stabilitas lebih tinggi dan spesifitas yang lebih sempit, bahkan telah digunakan oleh perusahaan alat pengukur gula darah di AS.
Penelitian Anda sangat bernilai bagi kemanusiaan, karena menyangkut sesuatu yang sangat penting bagi dunia kedokteran dan farmasi. Mengapa Anda tertarik untuk meneliti hal itu?
Bioteknologi modern lahir tahun 1970-an dengan aplikasi pada kedokteran yaitu produksi protein-protein untuk terapi seperti insulin, hormon pertumbuhan, dan sebagainya. Sampai sekarang, bioteknologi kedokteran adalah bidang paling besar pangsa pasarnya di dunia selain tidak terlalu banyak kontroversinya dibanding aplikasi bioteknologi lain seperti pertanian dan lingkungan.
Untuk kondisi negara berkembang seperti Indonesia, ketergantungan pada produk-produk kedokteran, termasuk hasil kemajuan bioteknologi seperti obat dan vaksin dari jenis protein (lazim disebut dengan istilah biofarmaka), buatan luar negeri sangat besar. Sehingga diperlukan kemandirian dengan penguasaan teknologi. Untuk itulah saya memantapkan diri memilih bidang ini.
Di tempat saya bekerja, dengan beberapa teman yang juga berminat, kami merintis ‘Medical Biotechnology Initiative’ karena yang bekerja dengan serius pada bidang ini belum banyak di Indonesia. Saya juga dipercaya menjadi anggota panel penilai dana penelitian nasional bidang kesehatan khususnya bidang bioteknologi kedokteran.
Bagaimana pendapat Anda tentang dunia penelitian di Indonesia? Lantas bagaimana jika dibandingkan dengan penelitian di negara-negara maju?
Secara individu, sumber daya manusia (SDM) Indonesia tidak kalah unggul. Ketika di Jepang, saya melihat mahasiswa Indonesia berada di ranking atas dibanding mahasiswa asal Malaysia, Cina, India bahkan mahasiswa Jepang sendiri. Tidak jarang kita juga mahasiswa dari daerah/pulau terpencil di Indonesia -yang di tanah air sendiri tidak pernah diperhitungkan sebagai sumber SDM andal-, ‘tiba-tiba’ beprestasi sangat mencolok di Jepang!
Namun sayangnya ‘orang-orang hebat’ itu begitu kembali ke Indonesia, seperti ditelan ‘black-hole’. Namanya tidak pernah muncul dalam pertemuan ilmiah internasional, publikasinya juga tidak pernah terdengar di luar negeri. Apakah artinya ini?
Saya yakin, sistem kitalah yang salah. Kuba yang tidak kalah kekurangannya dibanding Indonesia, bisa maju pesat pada bidang bioteknologi. Indonesia yang telah memberikan perhatian pada pengembangan bioteknologi sejak 20 tahun lalu, hanya berhasil mengorbitkan satu-dua orang saja peneliti tangguh pada bidang ini di tingkat dunia.
Sistem negara ini tidak membedakan antara aktivitas penelitian dan kerja administratif kantoran. Penelitian yang bersifat akumulatif dan memerlukan waktu, dibatasi per-tahun saja. Sehingga kalau penilainya tidak paham prospeknya, penelitian yang baru melangkah bisa tersandung dan tidak bangkit lagi.
Kerja keras peneliti, dihargai sebatas laporan administratif saja, misal berapa banyak lembar dalam laporan/ paper, bukan pada kualitasnya. Konkretnya, 1-2 lembar artikel berkualitas tinggi di jurnal Nature atau jurnal Science yang cukup untuk membawa penelitinya meraih Hadiah Nobel, dalam sistem Indonesia nilainya bisa jauh lebih kecil dibanding publikasi di jurnal-jurnal lokal yang ditulis berpuluh- puluh halaman!
Dana penelitian pun dianggap pengeluaran konsumtif, bukan investasi masa depan, sehingga dikenakan pajak. Belum juga pengelolaan dana tersebut tidak ubahnya belanja barang kelontong di toko. Padahal dalam penelitian seringkali ada barang yang harus diadakan dengan segera karena ada penemuan-penemuan baru, sehingga pengelolaan dana tersebut harusnya fleksibel dan dikelola secara mandiri tapi profesional oleh peneliti sendiri seperti di luar negeri.
Tidak heran, sistem buruk seperti ini membenamkan potensi SDM unggul Indonesia. Hanya orang-orang luar biasa (extra ordinary) saja yang tetap bisa survive karena dapat mengatasinya. Tapi mayoritas peneliti kita tidak dapat mengembangkan potensinya sehingga pergi keluar negeri (brain drain geografis) atau pindah profesi (brain drain bidang). Wajarlah, critical mass peneliti Indonesia tidak pernah terwujud.
Sampai kapan pun, kalau sistem ini tidak dibenahi kita akan terus tertinggal dengan negara-negara yang dulu justeru belajar dari kita seperti Malaysia, Filipina, Vietnam, dan lain-lain.
Lalu sebaiknya seperti apa kebijakan pengembangan riset di Indonesia agar bisa berdaya saing dan tidak tergantung pada produk asing?
Dengan kondisi serba kekurangan dan ketinggalan (dana, fasilitas, dan lain-lain), sebaiknya kita memberikan perhatian khusus kepada objek penelitian yang merupakan keunggulan komparatif Indonesia.
Indonesia sangat kaya akan sumber daya alam. Saya menyaksikan dalam bidang bioteknologi, para peneliti Indonesia yang memiliki reputasi dunia (publikasi di jurnal internasional, dikenal luas dalam masyarakat ilmiah internasional, dan lain-lain) adalah mereka yang berhasil menggali potensi tersebut. Misalnya peneliti yang melakukan pencarian mikroba-mikroba dari berbagai wilayah eksotik tanah air. Peneliti yang mengungkapkan kandungan zat rasa dan aroma berbagai buah-buahan serta makanan olahan khas Indonesia.
Penelitian-penelitian itu akan membawa nama harum Indonesia dengan penemuan-penemuan baru/orisinil yang mendapat tempat di jurnal internasional.
Dari temuan-temuan orisinil seperti ini, kita juga bisa sedikit demi sedikit, mengembangkan kemampuan sendiri untuk mandiri. Misalnya, memproduksi enzim- enzim protease, lipase dan lain-lain untuk industri kulit yang masih tergantung penuh pada produk Cina, berbagai produk biofarmaka yang masih impor dari Eropa, Jepang dan Amerika, dan sebagainya.
Satu lagi, saya berpendapat lebih efektif bila prioritas dukungan pemerintah diberikan kepada individu-individu peneliti yang extra-ordinary tersebut daripada mengerahkan peneliti Indonesia untuk menggeluti topik tertentu yang telah ditetapkan. Kenapa? Karena critical mass peneliti Indonesia sedikit, jadi ketika langkah kedua diterapkan, saya perhatikan yang muncul akhirnya orangnya ya ‘itu-itu’ lagi.
Judul proposal yang diajukan tak jarang juga seperti dipaksakan agar dapat memenuhi topik yang telah diberikan. Sementara keberhasilan penelitian sangat ditentukan pula oleh kesungguhan dan kecintaan peneliti pada bidang yang digelutinya.
Langgan:
Entri (Atom)
Post
